Определение целей стратегического планирования

Документация календарного плана проекта

Когда график будет составлен, его необходимо согласовать со всеми участниками программы. Как показывает практика, чтобы согласование прошло успешно, документ должен быть составлен довольно подробно, но не избыточно. То есть, если за несколько видов работ ответственность несёт один и тот же ресурс, то выделять этот нюанс нет необходимости.

Если же за исполнение конкретной задачи отвечает другой ресурс, то её не только нужно выделить в отдельный блок, но и детализировать. Для того чтобы правильно создать, необходимо поручить ответственным лицам подготовку следующей промежуточной документации:

• сводный план;
• для каждого исполнителя отдельно составляются календарные графики исполнения работ;
• обоснованные детальные графики по пакетам однородных работ;
• подробное расписание того, как будут заключаться договора и контракты для целей исполнения плана;
• актуальная информация о потребностях в тех или иных ресурсах на каждом этапе;
• список мероприятий организационно-технологического характера, которые будут применяться для оптимальной реализации поставленных задач;
• схема контролирования проведения каждого этапа работ.

Если план составлен верно, пройдены все предварительные этапы, все согласования, с его помощью можно получить исчерпывающую информацию о будущих работах.

Из него можно почерпнуть следующие сведения:

• наличие/отсутствие предписаний по правильному и оптимальному выполнению тех или иных действий;
• документы по каждому мероприятию;
• наличие/отсутствие мониторинговых исследований по данному проекту;
• наличие/отсутствие оснований для изменений хода программы.

Образец календарного плана выполнения работ может выглядеть так:

или так:

Образец электронной формы календарного плана-графика

Стратегия и тактика в производственном планировании

Стратегическое планирование производственных процессов предприятия должно осуществляться в соответствии с общей стратегией развития компании, планами продаж и закупок, объемами производства, трудовыми ресурсами и т. п. В основе стратегического плана должны лежать долгосрочные прогнозы.

Тактическое планирование необходимо, чтобы выполнить задачи стратегического плана.

В тактических планах должны быть подробно расписаны данные по подразделениям производства (обеспеченность сырьем и материалами, рабочей силой, оснащенность оборудованием, наличие транспортных средств, складских площадей для материальных запасов, готовой продукции и т. д.), мероприятия, необходимые для реализации производственной программы, и сроки, в которые они должны быть проведены.

Дополнением к тактическим планам мероприятий служат стоимостные планы, включающие сведения о затратах (себестоимости) в рамках подразделений, а также планы потребностей в ресурсах.

Сильно детализировать ассортимент производимой продукции в производственном плане не стоит. Вполне достаточно разделить выпускаемые товары на крупные группы (к примеру, мягкая мебель, корпусная мебель и т. п.).

Разработка календарных планов актуальна для подразделений предприятия. Такие планы составляются в виде графиков производства определенных наименований продукции с указанием сроков. При составлении за основу берутся:

• производственный план;
• заказы на реализацию;
• информация о складских остатках продукции.

При разработке календарного плана производственный план разбивают по датам и высчитывают, какой объем каждого конкретного вида продукции должен быть произведен и в какие сроки. К примеру, в плане может быть отражена необходимость еженедельного выпуска 100 единиц изделий модели А и 50 единиц изделий модели Б.

Какие цели преследует составление календарного плана:

• установку последовательного выполнения заказов и приоритетности работ;
• распределение производственных ресурсов по подразделениям;
• выпуск готовой продукции строго в соответствии с поступившими заказами, минимизация простоев оборудования, избыточных ресурсов и неэффективной работы сотрудников.

Календарные планы детализируются точнее, нежели производственные. Последние разрабатывают для укрупненных групп товаров, а календарные – для отдельных позиций товаров/услуг.

Требования к целям стратегического планирования

При определении целей стратегического планирования необходимо найти ответы на ряд вопросов:

• реальная ли миссия выбрана организацией?
• поставлена ли цель ясно и однозначно?
• способствуют ли цели продвижению фирмы на рынке, ее развитию?
• является ли цель достижимой с учетом доступных фирме ресурсов и кадров?
• разделяют ли цель компании ее работники, клиенты, партнеры?
• не вступает ли цель в противоречие с состоянием компании, которое планируется в будущем достичь?

При разработке системы стратегического управления к целям предъявляется несколько основных требований:

• сложность (масштабность). Этим стратегические цели отличаются от тактических, а также от задач. Если цель недостаточно масштабная, она будет быстро достигнута – и возникнет проблема постановки новой цели,
• достижимость (реальность). Не обязательно цель будет достигнута, но очевидность невозможности ее достичь будет демотивировать сотрудников. Каждый человек будет думать, что незачем даже пытаться приложить усилия, все равно ничего не получится. Вследствие этого результат будет намного хуже, чем при постановке не столь амбициозной, а реальной цели,
• временная ограниченность. Если у цели нет ограничений, она превращается в пустой лозунг – такой, как «Догнать и перегнать Америку». Период времени может быть и достаточно большим (если речь идет о стратегических целях) – годы и даже десятилетия – но в любом случае конкретизированным,
• однозначность в части содержания. Если каждый исполнитель будет по-своему трактовать цель, возникнет ситуация как в известной басне про лебедя, рака и щуку. Для обеспечения эффективного взаимодействия разночтения недопустимы,
• непротиворечивость. Если цели противоречат между собой, разные подразделения будут стремиться к достижению разных результатов, мешать друг другу, а не функционировать как единый целостный организм,
• количественное выражение. Без четко обозначенных измеримых критериев достижение цели превратится в профанацию. Например, цель не может быть сформулирована как «увеличить объем сбыта» — при имеющемся объеме в тысячу тонн увеличение на один килограмм не будет ощутимо для предприятия, но формально будет обозначать достижение цели. Корректные формулировки: «увеличить объем сбыта на 10% по сравнению с текущим годом», «добиться повышения объема сбыта до 1500 тонн» и т.д.

Если по целям установлены сроки, проведена четкая конкретизация и количественное определение, руководители получают возможность контролировать достижение цели (меру приближения к ней), при необходимости вносить коррективы, оценивать влияние отдельных мероприятий.

Цели должны охватывать различные аспекты развития производства, распределения ресурсов, сбыта и других направлений деятельности компании. Стратегические цели имеют большой горизонт планирования. Иногда определением целей занимается организация самостоятельно, иногда (что характерно в первую очередь для плановой экономики, но встречается в отдельных отраслях и в рыночных условиях) – вышестоящий орган.

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Сущность стратегического менеджмента. Миссия и стратегические цели организации

Стратегический менеджмент
распространяется на долгосрочные цели
и действия компании. Можно сказать, что
формулировка стратегии (образа действий)
и ее четкий инструментарий являются
ядром управления и наиболее верным
признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического
менеджмента являются:

— определение назначения
и главных целей бизнеса фирмы;

— анализ внешней среды
фирмы;

— анализ ее внутренней
обстановки;

— выбор и разработка
стратегии на уровне стратегической
зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

— анализ портфеля
диверсифицированной фирмы;

— проектирование ее
организационной структуры;

— выбор степени интеграции
и систем управления;

— управление комплексом
“стратегия – структура – контроль”;

— определение нормативов
поведения и политик фирмы в отдельных
сферах ее деятельности;

— обеспечение обратной
связи результатов и стратегии компании;

— совершенствование
стратегии; структуры управления

Миссия – это концептуальное
намерение двигаться в определенном
направлении. Обычно в ней детализируется
статус предприятия, описываются основные
принципы его работы, действительные
намерения руководства, а также дается
определение самых важных хозяйственных
характеристик предприятия. Миссия
выражает устремленность в будущее,
показывает то, на что будут направляться
усилия организации, какие ценности
будут при этом приоритетными. Поэтому
миссия не должна зависеть от текущего
состояния предприятия, на ней не должны
отражаться финансовые проблемы и т.д.
В миссии не принято указывать получение
прибыли в качестве основной цели создания
организации, хотя получение прибыли
является важнейшим фактором функционирования
предприятия.

Цель – это конкретизация
миссии в организации в форме, доступной
для управления процессом их реализации.
Существует два типа целей: долгосрочные
и краткосрочные. Обычно краткосрочными
считаются цели, которые достигаются в
течение одного года, а долгосрочными —
которые будут достигнуты через два-три
года и более. Такая классификация имеет
принципиальное значение, так как
указанные цели существенно различаются
по содержанию. Краткосрочные цели
конкретизированы, в частности в них
указывается, каким образом, кто и когда
должен их выполнять. Краткосрочные цели
устанавливаются исходя из долго­срочных.
Они «подчинены» им и определяют
деятельность организации на ближайший
период. Если возникает необходимость,
устанавливаются еще и промежуточные
(среднесрочные) цели.

Цели организации можно
подразделить также:

по сфере реализации —
на технологические, экономические,
производственные, административные,
маркетинговые, научно-технические,
социальные;

по степени формализации
— количественные и качественные цели;

по уровню иерархии —
общие и специфические;

по масштабу охвата — в
эту группу следует добавить общефирменные,
внутрифирменные, групповые и индивидуальные.

При этом общие цели,
отражающие концепцию развития организации
как системы в целом, можно назвать
внешними. Внутренние цели — цели
оптимизации потенциала организации.

Проблематика стратегического планирования

К сожалению, приходится констатировать, что современная система стратегического планирования, которая сложилась во многих компаниях, вызывает определенный нигилизм в среде топ-менеджмента. Возникает естественный вопрос: прошел ли пик популярности на стратегический менеджмент и был ли он на самом деле? Представляется, что надежды на «золотую формулу» стратегии не оправдались в значительной степени, и причин этому несколько. В этой связи рассмотрим некоторые проблемы, которые привели многих руководителей бизнеса к пониманию сегодняшней ситуации с развитием данного компонента управления.

Самая главная причина, на мой взгляд, кроется в том, что процедуры связок качественно сформулированных стратегий с низовыми проектами и процессами посредством той же BSC оказались предельно громоздкими

В то же самое время динамика реальных событий требует регулярной подстройки тех же корпоративных карт, на что просто нет ресурсов, и это элементарно невыгодно.
Современные модели перспективного планирования страдают избыточной механистичностью, отсутствием важной сегодня гибкостью. Практически всегда на промежуточных моментах эти модели оказываются в определенной степени неактуальными

Выход может быть достигнут сценарным моделированием с проработкой различных вариантов развития бизнеса. Однако это тоже достаточно дорогостоящее занятие, которое требует выделения функции планирования стратегии с появлением отдельной структурной единицы.
Третья проблема носит чисто российскую специфическую окраску и связана с нацеливанием стратегии на рост капитализации бизнеса. На первый взгляд ничего плохого в такой позиции нет. Это очень достойная цель для любого собственника. Однако в отечественной практике доля спекулятивных инвесторов часто в разы превышает число «стратегических» акционеров. Позиции двух типов акционеров относительно стратегии часто противоположны. Первые всегда нацелены на рост капитализации, потому что ориентированы на продажу своего пакета в конечном итоге. Стратегии, разработанные с подобным негласным посылом от владельцев, в определенной степени девальвируют саму идею перспективного планирования.

Означает ли все описанное выше, что перспективы у стратегического планирования в отечественном бизнесе отсутствуют? Вовсе нет. Я бы даже сказал, что, напротив, перспективы как раз имеются, и лежат они в плоскости собственных научных изысканий и разработки альтернативных моделей, а не в слепой трансляции методологии лучших образцов западной школы. Как верховный компонент управления стратегия тяготеет к идеологическому аспекту ведения бизнеса. Иными словами, для нее важна идеология основных владельцев бизнеса, но не только.

Современные компании находятся в открытой системе глобального характера, но российский бизнес очень специфичен, и как мне кажется, в ближайшие десятилетия его национальные черты будут только укрепляться. А это означает, что новая продуктивная концепция стратегического планирования может быть выстроена с опорой на государственную идеологию и стратегию развития бизнеса. Определенные подвижки в этом направлении делаются, но недостаточно. Считаю, что если бы государство с учетом мирового опыта нашло возможность заказать прикладной науке новою парадигму стратегического менеджмента, прорыв российских компаний на международные рынки со временем стал бы более вероятен и успешен.

Описание закона

Федеральный Закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации» был принят в Государственной Думе 20 июня 2014 года. Через 5 дней (25 июня) того же года законопроект одобрил Совет Федерации. В законную силу вступил документ 28.06.2014. Состоит настоящий закон из 15 глав и 47 статей.

Цель настоящего закона заключается в 4-х критериях:

• конкретная направленность на некоторый промежуток времени;
• четкость и измеримость;
• согласованность с другими проектами и ресурсами;
• обязательное контролирование.

Для осуществления цели, необходимо задействовать всех участников процесса стратегического планирования. Согласно 9 статье п 1, в качестве участников выступают:

• Президент РФ;
• Совет Федерации и Государственная Дума;
• Правительство России;
• Совет Безопасности России;
• Сетная палата РФ;
• Центральный банк;
• Федеральные органы исполнительной власти;
• другие организации, описанные в ст 9 п 2.

Согласно положениям закона — п 2 статьи 9, в качестве участников на уровне субъекта выступают:

• законодательный орган гос. власти субъекта РФ;
• высшее должностное лицо субъекта;
• высший исполнительный орган гос. власти субъекта;
• контрольно-счетный орган субъекта.

В 3-ем пункте рассматриваемой статьи, в качестве участников стратегического планирования на уровне муниципального образования являются — органы местного самоуправления.

Настоящий Федеральный Закон №172 регулирует правовые основы стратегического планирования в России. Также осуществляет:

• координацию бюджетной политики;
• определяет компетенцию федеральных органов гос. власти;
• органов местного самоуправления;
• взаимоотношения с организациями (общественными, научными);
• порядок общения между участниками стратегического планирования.

Действие рассматриваемого закона распространяется на всю территорию России, также на территории, используемые по правилам международных договоров (даже морские пространства).

Для достижения постановленной цели через определенный промежуток времени, необходимо определение задач. В 8 статье Закона №172 указан перечень задач:

• согласование стратегического управления и мер бюджетной политики на уровне государства и муниципалитета;
• определение возможностей, внутренних и внешних условий;
• предопределить преимущества социальной и экономической политики, а также целей и задач для их развития;
• определить наиболее верный путь к решению поставленных целей и задач;
• совокупность мероприятий, помогающих достигнуть цели и задачи;
• установить ресурсы, необходимые для достижения целей;
• проводить надзор за действиями участников стратегического планирования, за сроками выполнения и за ожидаемыми результатами;
•  контролировать реализацию документов по стратегическому планированию;
• обеспечивать условия для вовлечения граждан в стратегическое планирование.

С момента издания Федерального Закона № 172 в него вносились изменения. Последняя редакция законодательного акта приходится на 23 июня 2016 года.

Скачать

Каждый законодательный акт содержит главные принципы, и Федеральный Закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации» не исключение.

Основные принципы Закона №172:

• Путь к реализации цели базируется на принципах единства и целостности. Обязательным условием для достижения цели является разграничение полномочий для достижения эффективности;
• Принцип единства подразумевает единство методов при организации совокупности стратегического планирования;
• Принцип преемственности и непрерывности подразумевает, что составление и введение в действие документов для осуществления поставленной цели осуществляется участниками системы последовательно. Последовательность зависит от ранее полученных результатов;
• Принцип сбалансированности и эффективности подразумевает, что выбранные методы для достижения цели должны сопровождаться минимальными затратами ресурсов.

Согласование и публикация

Проекты схем до момента их утверждения должны быть обязательно согласованы с заинтересованными структурами исполнительной власти субъектов РФ, причем в том порядке, который установлен статьей 12 ГрК РФ. Они должны быть опубликованы в порядке, определенном для официальной публикации нормативных правовых актов РФ, другой официальной документации, не меньше чем за 3 месяца непосредственно до их утверждения. Проекты схем могут быть размещены на официальном ресурсе Правительства РФ. Заинтересованные лица имеют право предоставления своих предложений, связанных с проектами схем планирования территорий Федерации.

В течение 3 дней с момента утверждения эти схемы направляются в исполнительные структуры гос. власти субъектов РФ высшего значения, а также в органы местного управления муниципальных образований, в отношении территорий которых разработаны схемы планирования земельных участков.

Проект схемы должен быть согласован с высшими исполнительными структурами государственного управления тогда, когда предложения, которые содержатся в нем, подразумевают изменение актуальных или планируемых границ земельных участков сельскохозяйственного назначения; пределов территорий природного типа регионального уровня, которые находятся под особой охраной со стороны государства, если они являются собственностью субъекта РФ; границ земельных участков, относящихся к культурному наследию; границ земель, на которых планируется размещение объектов капитального строительства, определяющихся региональным значением. Также должны быть согласованы вопросы, связанные с размещением объектов капитального федерального строительства, которые могут негативным образом повлиять на окружающую среду. Другие моменты не согласовываются по причине подготовки проекта схемы планирования территорий РФ.

Как создаётся календарный план проекта

Когда разрабатывается план, учитываются потенциальные возможности и риски. Календарный график строительных работ не исключение. Он состоит из этапов:

• 1 и 2 – содержание будущих действий;
• 3 и 4 – возможные ограничения;
• 5 – потенциальные риски.

Нужно рассмотреть каждый этап:

1. Составление списка будущих действий. Это нужно, чтобы точно знать, какие действия будут проведены. Чтобы учесть все, применяют метод декомпозиции работ.
2. Определить последовательность, а потом и продолжительность выполнения каждой стадии. При этом нужно учесть специфику технологий. Применяется метод декомпозиции работ, экспертной оценки и «мозговой штурм».
3. Определить степени доступности ресурсов. При исполнении строительных работ задействуются различные ресурсы – материалы, финансы, наёмный персонал, информационная составляющая и прочее. Сначала нужно изучить график финансирования будущего проекта, периодичность поступления денег на реализацию. Чтобы было чёткое сопоставление, выделяются дефицитные ресурсы – «узкие» специалисты, специфические материалы и прочее. Чем доступнее ресурс, тем быстрее он будет использован. Чем он реже, тем сложнее его достать, могут потребоваться изменения в расписании по срокам.
4. Определение наличия/отсутствия внешних ограничений. К таковым можно отнести – сезонность, сроки поставок материала и оборудования. Например, во время одного из этапов выпадает национальный праздник, работать в этот день нельзя. Это нужно учесть, особенно если эта дата выходит на будний день.
5. Потенциальные риски – их нужно спланировать. Они могут быть различными, поэтому нужно отдельно подготовить план реагирования. Он, в свою очередь, может оказать прямое влияние на календарный план проекта.

Существует 2 стратегии реагирования на возникновение рисков – активная и пассивная. Выбор вносит определённые коррективы, которые нужно учесть при составлении графика.

Например, активное реагирование – разработка дополнительных мер и работ, направленных на минимизацию рисков. Они включаются в план, поэтому могут несколько увеличить срок поэтапный срок исполнения.

Пассивное реагирование – использование дополнительных финансовых ресурсов для минимизации рисков. Влияние на план оказывает, но не такое сильное, как активное реагирование.

Виды и функции планирования стратегии

В современном мире событийные потоки ускоряются. Есть ли этому предел? На что опереться и в каких временных границах? Мне представляется, что ускорение носит искусственный характер. В компании, руководство которой уважительно относится к парадигме регулярного менеджмента, должно быть четыре незыблемых вещи даже в условиях нестабильности. По степени неизменности они расположены сверху вниз, причем, третья и четвертая позиция могут по ситуации меняться местами.

1. Видение.
2. Миссия.
3. Политики.
4. Стратегические цели.

Цели предопределяют программы действий по воплощению стратегии, которые в зависимости от динамики ситуации могут претерпевать изменения

Данное обстоятельство обусловлено изменчивостью состава фокусов, на которые должно обращать внимание руководство, двигаясь к целям бизнеса. Непрерывно трансформируется внешняя среда, изменяется ресурсный состав, которым обладает компания, возникают необратимые форс-мажорные акты

Это, так или иначе, формирует видовые отличия и специфическое содержание планировочной деятельности высшего уровня иерархии.

В литературе различают следующие виды стратегического планирования:

• долгосрочное;
• среднесрочное;
• краткосрочное;
• оперативное планирование.

С одной стороны, можно согласиться с тем, что, исходя из принципов планирования, иерархической подход может иметь место. Но мне кажется это несколько натянутым, поскольку, если перспективное планирование где-то и пересекается со стратегическим, то другие виды даже по организационной природе сильно разнятся с деятельностью, связанной со стратегией. Другой вопрос состоит в том, что дихотомически процесс стратегического планирования организации может быть реализован с выделением управленческо-стратегической функции или без создания отдельного подразделения.

Кроме того, стратегическое планирование на предприятии в политике руководства бизнесом подлежит инициации с заданной периодичностью либо должно начинаться, когда происходят существенные изменения во внешней среде. Основываясь на этих предложенных замечаниях, я выделил бы соответствующие виды планирования. Однако отсутствие глубокой методологической проработки классов данного вида деятельности свидетельствует лишь о том, что развитие стратегического менеджмента в России еще не прошло стадию «юности». Видовое разграничение деятельности определяется также отраслью экономики, в которой действует бизнес, и функциональным наполнением процесса планирования. Традиционно стратегическое планирование выполняет следующие четыре функции.

1. Функция мобилизации и внутренней координации менеджмента компании.
2. Адаптационная функция, обеспечивающая приспособление компании к меняющимся условиям хозяйствования.
3. Функция распределения имеющихся и перспективных ресурсов бизнеса.
4. Функция развития системного менеджерского мышления.

Типы организационных структур

Несмотря на закостенелость и низкие показатели успешности иерархия самая часто применяемая организационная структура во большей части компаний.

Прогрессивные типы постепенно вводятся в массы, особенно, такие как матричные и плоские.

Выбор организационной структуры базируется на оценке плюсов и минусов той или иной модели, адаптации ее под конкретные задачи и рынок.

Все типы организационных структур классифицируют так:

1. Линейная.  Структура с вертикальными связями, как принято в традиционных моделях, выстраивающимися от управленца к сотруднику низшего звена. В ней слабо развита горизонтальная связь, то есть подразделения между собой практически не контактируют. Преимущества линейной структуры: конкретные границы обязанностей и полномочий, быстрота принятия и реализация решений, простая иерархия, единоначалие. Недостатки ее заключаются в завышенной требовательности к руководящим должностям, отсутствие узкой специализации, авторитарный стиль управления.
2. Функциональная. Нестандартный тип структуры основывается на распределении задач старшим менеджером для всех сотрудников. В этом случае руководство не перегружено работой и выполняет свои обязанности профессионально. К плюсам структуры относят точность и быстрота принятия решений. Из минусов отмечены сложности в согласовании решений, повторяющиеся распоряжения и коммуникации, неясность в контроле системы.
3. Функционально-линейная. Комбинированный тип иерархии с подчинением руководствующим должностям и менеджерам высшего звена. Разница с предыдущими структурами заключается в отсутствии связей между вертикальными подсистемами. У каждого менеджера есть собственный штат, начиная с опытных специалистов и заканчивая обслуживающим персоналом. Все менеджеры подчинены директору. Преимущества функционально-линейной структуры – устойчивый уровень качества производства. К проблемам этого типа относят отсутствие гибкости и долгосрочный процесс принятия решения.
4. Проектная.  Новый тип организационных структур, который начали применять относительно недавно. Принцип заключается в формировании отдельной системы обслуживания каждого клиента. Это гибкая и высоко адаптивная структура. Единственный минус  — высокая зарплата руководящих должностей.
5. Матричная. Еще одна прогрессивная организационная структура. Можно сказать это плод комбинирования функциональной, линейной и проектной структур, появившийся на свет во второй половине ХХ века. В матричной модели каждый сотрудник подчинен руководителю и в то же время связан с остальными индивидами, которые выполняют схожие задачи. Ее преимущества: гибкость и полноценная передача информации. К минусам относят конфликтные ситуации при выборе приоритетной задачи сразу от нескольких руководящих должностей.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Этот этап в стратегическом планировании предприятия основывается на анализе окружающей и внутренней среды.

Насколько она стабильна или непостоянна.

В нашей стране – ситуация неустойчива и ставить долгосрочные цели достаточно сложно и небезопасно для бюджета.

К внешним факторам также относятся правовые требования и политика в конкретной местности, которые значимо влияют на рынок.

Имеет значение социальная сторона, в которой развивается предприятие, а конкретнее численность и занятость населения.

Рыночная ситуация это конкуренция в выбранной отрасли, инфляция и особенности демографии.

Управленцы предприятия должны внедрять и развивать технологические достижения, чтобы быть конкурентоспособными на рынке.

Анализ и оценка вероятности изменений в данной среде  сообщают о возможных рисках и в то же время выгодах.

Для этого желательно нанять независимого эксперта, так как работники ее могут необъективно оценивать достоинства и недостатки обстановки внутри.

Что же следует оценить, чтобы избежать неприятных последствий:

Репутацию предприятия  —  как видит и воспринимает его потребитель;
Качество продукции или уровень предоставления услуг – при положительных результатах клиенты отзываются хорошо о компании и возвращаются второй раз за услугой;
Масштабы ниши, которую занимает предприятие;
Ценовая политика – заниженные или завышенные не оправдано цены могут влиять негативно на репутацию и количество продаж;
Оценка дохода – любые изменения в прибыли в меньшую или большую сторону важно анализировать;
Анализ сбыта и рекламы   — ее результаты и эффективность;
Материальная безопасность  — стабильность доходов;
Возможность улучшения производства;
Характеристики коллектива – уровень отдачи и мотивации у сотрудников и руководителей.

Для того чтобы стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия не был односторонним и необъективным, он выполняется несколькими высококвалифицированными сотрудниками.

На это потребуется определенный временной отрезок, спешка не даст полной информации.

Стратегические установки

Процесс стратегического планирование начинается с определения и формулирования стратегических установок организации (системы).

Стратегические установки организации — это целевые ориентиры верхнего уровня организации, которые формируются на основе идей, желаний и намерений наиболее значимых стейкхолдеров.

Наиболее явными и характерными стратегическими установками являются миссия организации (mission), стратегическое видение (strategic vision) и ключевые ценности (key values).

Стратегические установки представляют собой набор ориентиров, правил и стандартов, по которым можно оценить «правильность» и полезность принимаемых решений в рамках данной системы.

Например, одна компания может всеми силами стремиться расширять свою долю рынка, а для другой это будет иметь второстепенное значение и низкий приоритет

Даже принимая во внимание, что «цель коммерческой организации — это получение прибыли», можно с уверенностью сказать, что для каждой такой организации будет свой набор приоритетов, в соответствии с которыми она выстраивает свою стратегическую деятельность

Стратегические установки можно сравнить с конституцией государства, в которой заложены базовые принципы всей законодательной системы.