Книги джеффри лайкера

Содержание:

Запомни ключевые ценности

Итак, в широком смысле путь «Тойоты» сведен к двум принципам – постоянному совершенствованию и уважению к людям.

В основе уважения к людям заложены пять ключевых ценностей.

  1. Вызов – то, чего работник прежде никогда не делал. Например, не выполнял задачу в условиях экстремально ограниченных ресурсов, не осваивал новую операцию, не пробовал оптимизировать процесс. Вызов важен для компании и человека. И люди должны быть готовы к нему.
  2. Постоянное совершенствование, или кайдзен, или цикл PDCA: планируй, делай, проверяй и действуй – систематический подход к усложнению первоначальной цели и отдалению ее во времени. Непрерывная рутинная практика в погоне за совершенством для человеческого мозга непривычна. Он страдает от медленного продвижения к результату и посылает сигнал – делай по старинке. Нужно не просто выполнять работу, но и постоянно думать, как ее улучшить. При внедрении бережливого производства перепрограммируются естественные инстинктивные действия. Чтобы процесс закрепления новых навыков шел быстрее, нужны наставник и многократное повторение.
  3. Для того чтобы разобраться в ситуации, нужно практиковать принцип «иди и смотри». Работа в гемба – условие четкого понимания руководством происходящего в компании.
  4. Командная работа критически важна для «Тойоты». В компании должны работать люди, готовые двигаться вместе к общей цели. Люди понимают, что результат работы – заслуга команды, а не конкретного индивида. Чем больше людей в команде, тем больше идей она генерирует, потому что каждый думает по-своему.
  5. Уважение должен практиковать каждый сотрудник компании. Неважных людей нет, компания инвестирует в людей, чтобы они стали лучше и с точки зрения саморазвития, и с позиций компании.

Правильный процесс даёт правильные результаты

2.Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Следует перестроить производство так, чтобы оно не стояло на одном месте, то есть исключить паузы.

Чтобы мгновенно обнаруживать сложности, необходимо наладить контакт, связь между людьми и самими процессами, тогда не будет сбоев в передаче информации.

Этот непрерывный поток должен быть понятным для всех, только тогда он поможет людям совершенствоваться.

3.Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Бизнес эффективный, когда клиент получает именно то, что заказывал, вовремя и в необходимом объёме.

Незавершённость деятельности должна быть на минимуме, как и складирование запасов. Их следует пополнять только при необходимости, по заявке клиента, чтобы избежать лишнего накопления, и необходимости потом срочно сбывать товар.

Обращай внимание на спрос потребителя, который может изменяться и колебаться, и анализируй, вследствие чего так происходит. Огромная ошибка, когда делается акцент не на живом интересе клиента, а на компьютерные расчёты, таблицы и графики

4.Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не заяц

Если будешь равномерно распределять нагрузку, то исключишь такие неприятные моменты, как эффект профессионального выгорания или поломки оборудования

Важно сглаживать неравномерности графика, а ещё лучше, не допускать его колебания. Тогда исключишь в производстве такие моменты, как аврал или простой, которые способны снизить интерес потребителя к вашему продукту

К сожалению, этого порой не  понимают компании с массовым производством, где часто можно заметить текучку кадров и некачественный товар. Ведь знаете поговорку: «Тише едешь, дальше будешь?»

5.Сделай остановку производства с целью решения проблем

И делай это частью производственной культуры, если того требует качество.

Применяйте в своей деятельности различные методы, чтобы обеспечить качественность товара.

В организации должна быть создана система поддержки, которая сможет оперативно устранять сложности и иметь право вносить коррективы.

Оборудование должно самостоятельно выявлять проблемы и извещать команду об её наличии. Идеально включение в деятельность современных машин, которые обладают элементами человеческого интеллекта.

Чтобы повысить производительность и получать качественный товар с первого раза, следует применять в своей деятельности принцип остановки и замедления.

6.Стандартные задачи – основа

Основа для непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Поток и вытягивание – это умение применять стабильные методы работы, которые дают предсказуемость, вследствие чего наладится слаженность, а результат будет ожидаемым и равномерным.

Чтобы передавать накопленный опыт новым работникам, которые только присоединились к компании, следует поддерживать творческое самовыражение и приспособление. Тогда достигнутое будет закрепляться, и превращаться в стандарт, которым будет легко поделиться.

7.Используй визуальный контроль

Для того чтобы ни одна сложность не осталась незамеченной. Для эффективного управления и качественной работы, следует применять простые способы, а ещё лучше, визуальные, чтобы указать на ошибки и отклонения от необходимого стандарта.

Если компьютер отвлекает, следует его исключить.

Рекомендовано сократить количество отчётов, чтобы было не более одного листа. Это касается и финансовых отчётов.

8.Используй только надёжную, испытанную технологию

Чаще всего стоит выполнять какие-то задачи вручную, так как современные технологии должны помогать людям, а не заменять их. Поэтому удержитесь от введения дополнительного оборудования.

Используйте хорошо знакомые методы, потому что новые технологии порой могут поставить под угрозу целый поток и их очень сложно стандартизировать.

Если всё-таки собираетесь применять новые технологии, проведите изначально испытания в реальных условиях.

Отмени или видоизмени ту технологию, которая не вписывается в общую культуру и философию компании, дабы избежать нестабильности и ненадёжности.

Но полностью отказываться от современных технологий не стоит, особенно в моменты, когда необходимо изобрести новые варианты, которые помогут справиться с о сложностями. И поощряйте работников креативно мыслить.

Автор

ПРАКТИКА ДАО TOYOTA

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Джеффри Лайкер Дэвид Майер

Издано при содействии ООО «Центр Оргпром» и компании «ЕвроОкна»

Переводчик Т. Гутман Научный редактор С. Турко

УДК 65.011:629.33 ББК 65.290:39.33 Л18

Лайкер Дж.

Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 588 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

ISBN 5-9614-0431-5

Бережливое производство, разработанное в компании Toyota, — одна из наиболее совершенных моделей бизнеса. Во многих ведущих мировых компаниях уже построено бережливое производство, многие (в том числе и российские) компании находятся на пути его внедрения. Книга призвана помочь на практике преодолеть многочисленные препятствия на пути практического внедрения принципов менеджмента Toyota.

С чего начать преобразования? Как создать стабильные процессы, построить связанный поток? Всегда ли следует стремиться к потоку единичных изделий?

В книге авторы развивают и углубляют модель 4Р (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые описанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Множество советов, рекомендаций и примеров делают эту книгу одним из лучших руководств по построению бережливого производства.

УДК 65.011:629.33 ББК 65.290:39.33

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 АД rights reserved.

ISBN 5-9614-0431-5 (рус.) Издание на русском языке, перевод,

ISBN 0-07-144893-4 (англ.) оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006

Технический редактор Н. Лисицына Корректор О.

. Ильинская Компьютерная верстка А. Фоминов Художник обложки М. Соколова

Подписано в печать 05.09.2006. Формат 70 х90 У16.

Бумага офсетная № 1.

Печать офсетная.

Объем 37 печ. л.

Тираж 5000 экз. Заказ № 5161

Отпечатано в ОАО

«ИПК «Ульяновский Дом печати»

432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

Последовательное и параллельное непрерывное совершенствование… 90

Впервые в компании «ЕвроОкна» познакомились с принципами ведения дел на фирме Toyota в 2005 г. Компании уже исполнилось 10 лет, и она уверенно занимала одно из ведущих мест на рынке Москвы как по объему выпускаемой продукции, так и по качеству предоставляемых услуг. Сложился дружный коллектив профессионалов, обладающий необходимым опытом для решения задач любой сложности …

Что эта книга дала мне

  • Фокус на клиента и полный UX во всем. Еще со времен основания в 40х года Тойота взяла путь на обслуживание клиента. В разрушенной Японии было не слишком много возможностей для конкуренции с производителями из США. Но за 30 лет они на столько научились понимать клиентов в самих Штатах, что в 80х завоевали самый большой рынок автомобилей в мире. В книге описывается очень яркий эпизод, когда один из главных инженеров объехал всю страну, чтобы понять как американцы пользуются автомобилем. Он сделал сотни записей, включая точные технические данные (например, размер фанерного листа, который должен влазить в машину), которые потом использовал для проектирования.
  • Цепочка создания ценности. Поток единичных изделий. Таити Оно (создатель TPS) говорил, что только поток единичных изделий выявляет проблему на производстве. Как только вы начинаете производить партиями — запасы начинают скрывать где и когда произошла проблема. Поймите ценность, которую вы приносите клиенту и после этого создайте поток единичный изделий. Перекладывая на другие области я понимаю, что “единичные изделия” могут быть и аналитическими материалами и тренингами и другими услугами, которыми мы занимаемся. Это не всегда физические изделия. Джеффри Лайкер приводит также примеры из сферы административной работы и услуг. Это области где как нигде требуется часто понять “технологию производства” — последовательность шагов для создания ценности клиенту.
  • Вытягивающая системаВытягивающая система и канбан — это практически визитная карточка производственной системы Тойоты. Недавно я придумал для своей команды задачу по организации доставки кофе в многоэтажном офисном здании. И мы рассматривали ее с точки зрения классического подхода (выталкивающей системы)— планирование и контроль доставки кофе по графику, и с точки зрения вытягивающей системы — карточки канбан и такт работы системы. Вытягивающая система поражает своей кажущейся простотой и изяществом, но, однако, не так проста на самом деле.
  • Генти-генбуцу. Иди и смотри. Японское слово “гемба” уже прочно вошло в управленческий лексикон. Гемба означает место, где непосредственно делается работа. На заводе это цех со станками, в офисе это офисное пространство и копьютерные сети, файлохранилища и системы автоматизации. Для меня уже давно стало отличительной чертой хорошего менеджера — тот, кто ходит в гемба и понимает, как на самом деле делается работа. Менеджер, который судит о работе сотрудников по отчетам в “экселе” — просто бюрократ, от которого мало толку. Почти на каждой конференции или курсе для менеджеров я повторяю это как мантру: “Генти генбуцу. Идите в гемба.”
  • Уважение к людям — развитие сотрудников. Удивительно распространенный миф в ИТ, что только в ИТ надо заниматься персоналом, а на призводстве работают “какие-то рабочие”, которых всегда можно заменить. Тем не менее производство куда более “взрослая” отрасль, где стандарты, подходы к работе с персоналом развиваются куда дольше. И принципы Тойота ясно говорят нам — всякая деятельность, где работают люди зависит от людей. И поэтому люди являются ключевым активом компании. В Тойота даже иерархическую структуру рисуют наоборот — наверху стоят рабочие, а руководство поддерживает эту структуру.
  • Модель лидерства Тойота.

Лидер Тойота — Создатель обучающейся организации.

Даже тут Тойота ведет себя несколько необычно. Традиционно риторика в вопросе лидерства крутится вокруг менеджера, который точно разбирается в работе сотрудников или лидера, который скорее обозначает путь и цель. Но Тойота говорит: нам нужен и тот и другой, нам нужен тот кто знает куда двигаться и как надо работать, сможет создать атмосферу развития в коллективе.

Поиск и устранение проблем.Несколько ключевых практик, которыми я и сам пользуюсь уже несколько лет — поиск системных проблем с использованием инструментов “5 почему” и “диаграммы Исикавы”, а также регулярные улучшения по принипу кайдзен. В основе системных улучшений лежит колесо Деминга-Шухарта: Plan-Do-Check-Act. Правда, Деминг предпочитал вместо Check Study. В чем тут преимущество Тойота… Когда ты видишь системные проблемы, а менеджеры вокруг тебя “затыкают плотину пробками” — возникают конфликты слепого с глухим

Поэтому важно поиск и устранение проблем в организации разворачивать на всех уровнях

Экспериментируй и двигайся к цели постепенно

Майк Ротер создал «ката совершенствования» – регулярное действие, с помощью которого большинство сотрудников принимают непосредственное участие в совершенствовании повседневного мышления, деятельности и реакции. С помощью «ката совершенствования» активизируется творческий потенциал решения проблем. Это, в свою очередь, создает культуру компании, в центре которой – непрерывное совершенствование и инновации.

Как это выглядит для конкретного обучаемого. Он изучает текущее состояние дел в организации и ставит себе задачу – серьезный вызов, связанный с каким-либо значимым улучшением компании, которое невозможно реализовать здесь и сейчас. Лучше, если он изначально понимает, что сможет решить эту задачу не раньше, чем в горизонте шести месяцев, а еще лучше – одного года.

Далее следует оценить, где обучаемый находится в данный момент относительно задачи, которую он себе поставил, и где должен оказаться. После чего ответить, как из текущего состояния перейти в желаемое.

Оценить, действительно ли вызов стоящий, по зубам ли он обучаемому, невозможно. Чтобы пойти в нужном направлении, нужно сделать первый шаг.

Слона едят по кусочкам. Поэтому нужно разделить большую цель на маленькие этапы. Промежуточные победы создадут мотивацию двигаться дальше.

Первый этап должен продолжаться от двух недель до одного месяца и иметь измеримый целевой показатель. После того как этап выполнен, можно переходить к следующему.

Если не разбить большую цель на несколько маленьких, то, вероятнее всего, 11 месяцев человек ничего делать не будет, а за один месяц до дедлайна начнет бить в набат. В итоге цель в том виде, в котором она была поставлена, достигнута не будет.

Наставник не должен навязывать идеальное решение. Если есть идея – ее нужно как можно быстрее и дешевле протестировать. Ошиблись – идите дальше. Учитесь совершать ошибки быстро и дешево. Более того, учитесь учиться на ошибках.

Собираясь внедрять изменения, сформулирйте гипотезу. А послелнюю докажите на практике. После чего сравните результат с желаемым.

Данный процесс представляет собой непрерывную петлю обучения – микроциклы PDCA, по которым обучаемый переходит от этапа к этапу. Из этого рождается мотивация: попробовал, получилось, иду дальше.

Таким образом цель отодвигается все дальше и дальше, становясь более сложной, комплексной и важной для компании. «Ката совершенствования» формирует новый менталитет, делая реализацию проектов в стиле бережливого производства проще.. Люди не хотят экспериментировать, потому что боятся совершить ошибку, боятся осуждения

Нужно относиться к работе как к видеоигре, в которой можно ошибиться и начать все с начала. «Тойота» прививает именно такой принцип.

Люди не хотят экспериментировать, потому что боятся совершить ошибку, боятся осуждения. Нужно относиться к работе как к видеоигре, в которой можно ошибиться и начать все с начала. «Тойота» прививает именно такой принцип.

Записала Ксения Богданова на лекции Джеффри Лайкера

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

  • Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
  • Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
  • Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

12.Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

Основы менеджмента ведущей компании Тойота заключаются в том, что руководитель или лидер обязан своими глазами увидеть преграду, самостоятельно сверить и проверить данные. Большой ошибкой является перекладывание ответственности, а особенно, когда, не тестируя самостоятельно, лидер принимает решение на основе слов работников или каких-то компьютерных показателей.

Правило номер один – рассуждения должны основываться только на тех данных, которые получил и проверил самостоятельно. И этого правила касается даже высшее руководство корпорации, которое непосредственно должно увидеть возникшие сложности своими глазами, и только потом выявлять необходимые способы их устранения и давать распоряжение к действию.

13.Принимай решение не торопясь

На основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. Обязательно взвесь все за и против, и только тогда выбирай способ действий

Если решил, что необходимо делать и в какую сторону двигаться, приступай к выполнению незамедлительно, но помни об осторожности

Немаваси – это такой процесс, в котором участвуют абсолютно все сотрудники для того, чтобы обсудить возникшие преграды и придумать способы, которые помогут справиться с ними. Тогда становится возможным прийти к одному мнению, рассмотрев много разных вариантов. Он очень ёмкий и длительный, но однозначно стоит того, так как такой масштабный способ найти решение проблемы помогает увидеть очень много других возможных нюансов и возможностей.

Сотрудники будут ощущать признание, ведь ценно мнение абсолютно каждого из них. Что, опять – таки, повлияет на сплочённость и желание пропагандировать философию своей организации.

14.Станьте обучающей структурой

За счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.

Как только ощутите, что достигли стабильности, начните применять инструменты непрерывного совершенствования. Как только будет выяснена причина невыгодной или малоэффективной работы, следует незамедлительно приступать к её устранению.

Организуй деятельность организации так, чтобы не требовались запасы, тогда вы сможете экономить на времени и ресурсах. А вследствие, легко выявлять сложности, которые будут очевидны в таком случае.

Уважительное отношение к сотрудникам, как я уже говорил, снизит текучесть кадров

А соответственно мы придём к важной цели – сохранение накопленного опыта и взращивание ценных сотрудников, профессионалов своего дела, которые со временем смогут обучать новичков и передавать основы и правила корпорации. Базу знаний организации следует тщательно оберегать

Поэтому значительно поможет постепенное продвижение в карьере, чтобы каждый имел возможность роста и развития. Тогда не будет накапливаться агрессия, вследствие которой появляется чёткое желание уволиться.

По окончанию работы следует обязательно её проанализировать, честно, и открыто заявив о преимуществах и недостатках. Тогда к вашей организации будет возникать доверие, ведь изначально сотрудники, а затем и клиенты будут уверенны, что вы не будете утаивать невыгодную информацию.

Обязательно при успешном исправлении какой-то сложной ситуации необходимо обезопасить корпорацию в будущем, придумав меры предотвращения повторения такой же ошибки. Опыт должен накапливаться для того, чтобы продвигать, поэтому усваивать его следует с первого раза.

Стань бережливым лидером

Если руководитель практикует эти пять ключевых ценностей, со временем он станет бережливым лидером. Кто он?

Пример. В кризисной ситуации бережливый лидер должен понять, в чем заключается проблема, определить, кто будет работать над ее устранением и какими способами он будет это делать. То есть лидер делегирует полномочия и дает специалисту возможность работать самостоятельно, возлагая ответственность на него. Бережливый лидер – это прежде всего наставник, а не тот, кто принимает решения и несет все бремя ответственности.

Первый шаг на пути к бережливому лидерству – это саморазвитие. Начинать нужно с себя. Если руководитель априори считает себя лидером и знает, как вести за собой людей, – он необучаем. Чтобы учиться, нужно быть «пустым». Человек не может знать всего и всегда должен сомневаться в своих знаниях.

При воспитании лидеров, помимо кайдзена, нужно использовать инструмент наставничества. Когда наставник видит, что его подопечный готов, последний можешь стать наставником для других, тренировать, развивать способности своих коллег. Таким образом происходит создание пула специалистов внутри организации.

Очень важно вместе с наставником практиковать рутинные процессы. Например, танцоры повторяют движение раз за разом, доводя его до автоматизма, после чего переходят к следующему движению

И так, от ката к ката, постепенно изучаются и автоматизируются все рутинные процессы.

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнёров

9.Воспитывай лидеров

Которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Намного проще взращивать самостоятельно лидеров, чем искать и покупать их.

У лидера должны быть навыки эффективного общения, особенно с клиентами. Как показывает практика, если он отлично знает свои обязанности, то тогда он смело может передавать смысл и философию корпорации. Своим примером мотивируя остальных соблюдать законы и качественно выполнять поставленные задачи.

10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды

Они должны исповедовать философию компании. Ценности и убеждения корпорации должны быть направлены на людей, которые смогут их принять и исповедовать, передавая опыт другим фирмам. Тогда твоя команда будет сильной и стабильной.

Усердно трудись, чтобы укрепить производственную культуру.

Обучи незаурядных людей действовать согласно корпоративной этики и правилам.

Создай группы, разные по функциональности, чтобы повысить качество, а также решить сложные технические проблемы, таким образом, совершенствуя сам поток.

Каждый должен уметь работать в команде

Это очень важное требование при отборе персонала — уметь находиться в коллективе, реализовывая общую цель. При возникновении сбоев, обучать этому навыку, используя методы и упражнения для сплочения коллектива

11.Уважай своих партнёров и поставщиков

Ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Партнёры и поставщики – равноправные участники процесса, поэтому относись к ним с уважением.

Создавай партнёрам такие условия, которые будут стимулировать их развитие и поиск новых методов работы. Если вы поставили перед ними слишком сложные задачи – помогите с выполнением, тогда они почувствуют, что ценны вам, что только укрепит ваши деловые отношения.

Почему вам стоит прочитать эту книгу

Многие организации уже начали описывать свои приниципы, ценности и общую философию работы, но не многие добились успеха в том, чтобы эти ценности стали чем-то большим, нежели плакаты на стенах в офисе. Принципы работы Тойота показывают нам как обратить эти принципы, ценности и философию в ежедневную работу для рядовых сотрудников.

Эта книга о системном мышлении прежде всего для тех опытных менеджеров у кого на повестке дня создание или модернизация системы работы организации. Кто задается вопросом, как ключевые императивы (ценности и нравственные установки) превратить в ежедневную работу сотрудников.

Заключение

Вдохновляйтесь опытом одной из ведущих мировых корпораций, применяйте правила её корпоративного кодекса в своей практике, чтобы совершить экономическое чудо и развить свою организацию, давая потребителю ценный и качественный продукт. Кстати, рекомендованная к прочтению книга очень информативна, но не единственная, посвящённая этой теме, можете посмотреть также «Производственная система Тойоты» Тайити Оно и «Бережливое производство» Вумека и Джонса.

Советую к прочтению вот эту статью: «Самые результативные методы мотивации к созданию и развитию своего бизнеса». На сегодня всё, уважаемые читатели! Подписывайтесь на обновления, впереди нас ждет ещё масса интересных новостей из мира саморазвития и личностного роста. Пока пока.

Читайте далее:

Принцип Питера: почему многие люди не растут в иерархической системе?

Список основных жизненных принципов человека и способы их развития

Определение принципа бритвы Оккама: эффективное применение закона на практике

14 принципов Файоля — для эффективного менеджмента

Лучшее правило против лени – принцип одной минуты

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector