Лучшие книги по лидерству: топ-35

Боб Андерсон

Bob Anderson: Founder, Chairman и Chief Development Officer в Full Circle Group и The Leadership Circle

Свою карьеру, а это более 35 лет опыта, Боб Андерсон посвятил исследованию того, как пересекается лидерство и господство, профессиональная компетенция и осознанность, духовность и бизнес. Пионер в области развития и исследования лидерства, Боб является автором методики The Leadership Circle Profile. Работая с CEO и руководящими группами, он помогает им повышать лидерскую эффективность.

Сотни компаний топ-уровня по всему миру используют его методы. Среди людей, с которыми работал Боб, Питер Сенге (Peter Senge, американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan School of Management), Роберт Фриц (Robert Fritz, автор книг, консультант в сфере управления, композитор и режиссер), и Кен Уилбер (Ken Wilber, американский философ и писатель).

Больше о нем можно узнать на странице в LinkedIn: Bob Anderson

Третий лидерский уровень

Лидера третьего уровня по праву можно назвать профессионалом, он всегда с большой охотой участвует во многих рабочих процессах. Он не боится решать сложные вопросы и вести людей за собой, показывая свои лидерские качества. Характерные черты для людей этого типа такие:

• они всегда являются вдохновителями для других;
• такие люди способны сами решать проблемы, а не перекладывать их на других;
• с таким лидером команды являются крепкими и сплоченными.

Несмотря на столь большое количество положительных моментов, человеку все еще есть к чему стремиться. Для четвертого уровня необходимо обладать следующим:

• научиться определять сильные стороны каждого сотрудника;
• анализировать командную работу и создавать планы;
• проводить с командой обсуждения;
• не забывать о личных качествах.

КРЕАТИВНЫЙ ТИП ЛИДЕРСТВА

Большинство усилий по изменению — это попытки создать Креативную культуру, которая будет более плоской и гибкой, потребует осознавания своей ответственности на высоком уровне, и творческой вовлеченности на более низких уровнях. Подобные изменения могут состояться, если лидеры организации руководствуются Креативным умом. На креативном уровне мы сбрасываем старые допущения, которые управляли нашими жизнями, и формируем более аутентичную, подлинную версию себя.

Разбирая и сбрасывая хорошо закрепившиеся убеждения, мы начинаем видеть привычные способы мышления, которые формируют суть Реактивного ума. Они хорошо послужили нам, но достигли предела своих функций и не соответствуют уровню сложности жизни и лидерства, до которых мы выросли.

Формируя более подлинную версию себя, мы начинаем задавать новые вопросы: Кто я? Чего я действительно хочу? Что для меня важнее всего? Каковы мои принципы? Как в жизни и лидерстве я могу выразить то, что для меня важнее всего? Мы становимся лидерамивизионерами. Появляются новые возможности, а в жизни и лидерстве мы открываемся и ориентируемся на личные цели и видение.

Переход к Креативному «Я» — главный и в жизни и лидерстве. Чтобы совершить этот переход, мы перестаем игнорировать уникальный голос «души», самости. Креативное лидерство требует появления организаций, который будут обладать бережливостью к ресурсам, инновационностью, прозорливостью, гибкостью, активной вовлеченностью и высокой производительностью; они предполагают адаптивное проектирование структуры и культуры.

В центре внимания здесь высокая производительность на основе командной работы и саморазвития. Лидерство разделяется между людьми. Лидер теперь берет ответственность за создание видения, включает других в это видение и помогает им понять, как оно обеспечит условия, чтобы реализовать личные цели вместе.

РЕАКТИВНЫЙ ТИП ЛИДЕРСТВА

Способность удерживать в поле зрения свои и чужие нужды и чувства одновременно — признак Реактивного уровня. Мы изучаем социальные нормы и следуем им, чтобы оправдать ожидания. Погружаемся в выбранные профессии и тяжело работаем над тем, чтобы довести до совершенства свои внешние проявления. Мы накапливаем знания о предметной области, необходимые для того, чтобы добиться в ней успеха. Создаем бизнесы, строим карьеры, покоряем вершины, женимся, обустраиваем свой дом.

Лидеры на Реактивном уровне всегда искреннее заботятся о своих сотрудниках, управляют и работают как заботливые родители или старейшины рода. Организация под их управлением упорядочена и эффективна. Она основана на компетентности и механистична. Такая организация типично использует научно обоснованные методы менеджмента. Вклад каждого сотрудника ценится, но принятие решений и творческое развитие все еще принадлежит топ-лидерам.

Лидерство чаще всего гуманное, но ему не хватает широты в разделении власти. Люди проинформированы, но не вовлечены в принятие решений. Они чувствуют материальную поддержку и то, что с ними обходятся честно, но большинство не ожидает, что их привлекут к принятию важных решений. Институциональный стиль, смешанный с Реактивным лидерством, создает крупную, эффективную иерархию — упорядоченную и многоуровневую бюрократию. Ее политический климат требует лояльности и послушания.

Пройдите тест на лидерство

Тест на лидерствоФотография: Depositphotos

Наверняка вам интересно, есть ли у вас задатки лидера. Тест на лидерство поможет выявить, готовы ли вы вести за собой людей, брать на себя ответственность не только за себя, но и за других. И над какими своими качествами вам следует поработать.

Тест состоит из 15 утверждений. Каждое из них подразумевает три варианта ответа: «да», «не знаю», «нет». За утвердительный ответ начисляется 10 баллов, за неопределенный – 5, за отрицательный – 0 очков. Сумма баллов и будет результатом теста.

Лимит времени:

из 15 заданий окончено

Вопросы:

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15

Информация

Тест на лидерство

Вы уже проходили тест ранее. Вы не можете запустить его снова.

Тест загружается…

Вы должны войти или зарегистрироваться для того, чтобы начать тест.

Вы должны закончить следующие тесты, чтобы начать этот:

Ваше время:

Время вышло

Вы набрали из баллов ()

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15

1. С ответом
2. С отметкой о просмотре

1. • Да
   • Не знаю
   • Нет
2. • Да
   • Не знаю
   • Нет
3. • Да
   • Не знаю
   • Нет
4. • Да
   • Не знаю
   • Нет
5. • Да
   • Не знаю
   • Нет

6. 6.

   6. Не все, возможно, догадываются, что брать все на себя мне приходится из-за постоянных опасений за благополучие родных.

   • Да
   • Не знаю
   • Нет
7. • Да
   • Не знаю
   • Нет
8. • Да
   • Не знаю
   • Нет
9. • Да
   • Не знаю
   • Нет
10. • Да
    • Не знаю
    • Нет
11. • Да
    • Не знаю
    • Нет
12. • Да
    • Не знаю
    • Нет

13. 13. Возможно, это странно, но в отношениях с близкими мне людьми испытываю внутреннее сопротивление, когда вынужден(на) просить о чем-то.

    • Да
    • Не знаю
    • Нет
14. • Да
    • Не знаю
    • Нет

Билл Адамс

William (Bill) Adams: Chief Executive Officer в Full Circle Group и The Leadership

Circle Более 25 лет Билл Адамс работает с руководителями высшего звена и советами директоров компаний как консультант в области лидерства, коуч и доверенный советник. В списке его клиентов CEO и команды крупнейших корпораций (государственных и частных), которые входят в список Fortune 500, некоммерческие и получившие прямые инвестиции стартапы. Билл работал в таких областях, как энергетика, здравоохранение, телекоммуникации, Hi-Tech, обрабатывающая промышленность, гостиничная индустрия, финансы и высшее образование. Автор серии книг и статей.

Больше о нем можно узнать на странице в LinkedIn: William (Bill) Adams

Задачи лидеров на среднем уровне

Основная задача лидера — «принесение пользы», причем не только и не столько непосредственному руководству, сколько организации и обществу в целом. Кроме того, по мнению молодых руководителей, лидер должен «придумать себе роль», которая будет соответствовать задачам его развития и позволит эффективно вносить изменения в жизнь организации.

По мнению участников «круглого стола», у лидера на среднем уровне есть возможность оказывать положительное влияние в четырех направлениях: вниз, горизонтально, наверх, а также «по диагонали» за пределы непосредственного круга взаимодействия.

Наиболее очевидным и понятным направлением привнесения позитивных изменений является направление «вниз» — в отношении собственных сотрудников. В частности, лидеры среднего звена могут менять структуру управления и тестировать изменения внутри команды, привлекать новых сотрудников и развивать в них агентов позитивных изменений. При этом более эффективной представляется стратегия, основанная на небольших точечных проектах, которые более эффективны для привнесения изменений с точки зрения соотношения требуемых ресурсов и получаемых результатов.

Самым сложным участники признали направление «вверх». Влиять на собственное руководство объективно сложно в международных структурах и существенно сложнее — в российских, однако как минимум несколько инструментов для этого у лидеров среднего уровня есть. Ключевым среди них является смелость и честность, чтобы говорить правду о состоянии дел и предоставлять руководству обратную связь, что касается его деловых качеств – soft skills. Помимо прочего, это будет помогать самому руководителю расти как лидеру. Косвенным фактором изменений может стать создание сетей/сообществ внутри и вне организации, а также создание новых матричных структур для своих проектов и изменение существующих иерархий.

«Наша компания развивает ряд производственных проектов в сфере экологии, для этого в определенный момент времени нужно было нанять узких специалистов-экологов, которые проводили бы инженерные изыскания, обеспечивали юридическую поддержку, занимались получением разрешительных документов, занимались бы профессионально достаточно простыми вещами, то есть выполняли задачи, в которых нет необходимости лидерства в нашем понимании.
 
Мы взяли на работу человека, который окончил факультет экологии Ульяновского университета, некоторое время работал мелким чиновником в Ульяновске, потом переехал в Москву и работал мерчандайзером. Он должен был заниматься оформлением лицензий на нашу организацию, и после того, как ее оформил и было запущено производство, в какой-то момент в его работе возник вакуум. Я со своей стороны старался беседовать с ним, помогать ему воплощать какие-то свои идеи. В основном беседы сводились к разговору об уникальных компетенциях этого человека, о необходимости их развивать. Дополнительным стимулом для него стал риск потери перспективы развития в нашей компании и необходимость зарабатывать.  
 
Все это привело к тому, что человек изучил перспективы в своем сегменте, возможное развитие экологического законодательства и составил четкий бизнес-план по тому, как сделать из того, чем он занимается, бизнес-единицу и оказывать консалтинговые услуги в сфере экологии

Естественно, это было всячески поддержано, и при этом человеку была дана свобода, что тоже, я считаю, очень важно. Человек становится лидером, когда он не боится делать ошибки, зная, что его поймут

В результате в компании было образовано новое подразделение, которое уже реализовало несколько проектов; кроме того, сам человек начал заниматься спортом, учить английский и вообще сильно вырос».

Главной задачей личного развития для лидеров среднего звена участники обсуждения назвали преодоление препятствий для того, чтобы стать топ-менеджерами на следующем этапе. Во-первых, для этого необходимо использовать те же подходы к выработке, принятию и исполнению решений, что и топ-менеджеры, во-вторых, определять слабые стороны у своих текущих руководителей и стараться эффективно дополнять их. Это позволит команде в целом действовать более эффективно и, с другой стороны, развивать в своем составе будущих руководителей.

Что мешает стать лидером

Чаще всего именно внутренние факторы препятствуют развитию лидерских качеств в человеке. Это и страхи, и жизненные убеждения, и негативный опыт прошлого, и вредные привычки. Неуверенность в себе, боязнь неудач, обиды на людей и обстоятельства — все это мешает стать лидером, как в карьере, так и в других сферах жизни.

Можно сформулировать основные факторы, мешающие развить лидерские качества:

Не конкретизированные цели. Если не формулировать задачи четко, то трудно представить, чего вообще хочешь добиться

Поэтому важно детально продумывать каждую цель, визуализировать ее и реализовывать пошагово.

Неспособность ждать. Если вы склонны требовать результат немедленно, вам очень трудно будет принять тот факт, что совершать великие дела моментально невозможно

Иногда важно проявить терпение, и тогда цель будет достигнута.

Чтобы не терять веры в себя нужно замечать любые свои достижения. Помните, даже самые незначительные победы важно поощрять, ведь вы сделали шаг на пути к большой цели, получили бесценный опыт. Если находить во всем положительные моменты, ставить четкие цели, двигаться шаг за шагом на пути к ним, можно эффективно развить и укрепить лидерские качества.

Страх нового. Изменить что-то в своей жизни бывает очень страшно, поэтому многие люди предпочитаются смириться с рутиной и скукой, лишь бы не покидать свою зону комфорта.

Страх быть уязвимым. Приступая к чему-то новому, мы всегда подвергаем себя риску быть непонятыми, разочароваться, потерпеть неудачу. Страх утратить душевное равновесие мешает развивать лидерские качества.

Непринятие окружающими. Если вы решите резко сменить стиль поведения и стать более уверенным и независимым, приготовьтесь к тому, что кому-то из вашего окружения это не понравится. Ведь людям удобнее использовать в своих целях нерешительных и покладистых людей, а вот с настоящим лидером придется считаться.

Низкая самооценка. Очень часто мы сами ставим себе барьеры в развитии и самосовершенствовании. Мы не верим, что можем достичь большего, что в нас заложен потенциал. Но нужно понимать, что только мы сами ответственны за свою жизнь, поэтому важно верить в себя и свои силы.

Не важно, сколько вам лет. Когда вы получаете очередной жизненный урок, только вам решать, воспримите вы его как бесценный опыт, или как барьер, который остановит вас на пути к вашей цели.

Важной чертой любого лидера является принятие полной ответственности за свою судьбу. Не ищите виноватых среди других и не пеняйте на обстоятельства.

Недостаток квалификации, знаний, умений. Если вы сами не понимаете, в каком направлении хотели бы развиваться по жизни, это существенно затрудняет развитие лидерских качеств. Можно посоветовать в такой ситуации обратиться к опыту успешных людей. Возможно, посмотрев, какой путь прошли другие, вы поймете, какие качества вам лучше всего совершенствовать.

Нужно понимать, что последний совет – не самый действенный. Ведь все люди изначально находятся в разных условиях. У всех нас разные способности, уровень жизни, социальный статус, окружение. Поэтому повторить чужой опыт можно лишь в какой-то мере. Скорее всего, в мире нет второго такого же человека, который находится в точно такой же ситуации, как и вы.

Как распознать ценности человека и группы

Следующим этапом проводится клик даун: что в твоей работе тебе нравится, почему для тебя эта ценность важна.

В результате простого упражнения — рассказать историю, заставить человека говорить, выбрать ценность, задать открытый вопрос, почему ценность важна, проведя клик даун, — человек получает осознание своих ценностей и ценностей своей команды. Чем лучше человек осознает корневые ценности людей, которые им важны в работе, тем лучше он может вовлечь свою команду в процесс изменений.

Только анализируя и оглядываясь назад, рефлексируя, можно двигаться вперед. Лидер от нелидера отличается навыком самоанализа и рефлексии.

Второй лидерский уровень

Лидерство второго уровня отличается от предыдущего тем, что начальник воспринимает людей на равных с собой. Он понимает, что у каждого человека есть свои определенные проблемы и слабости.

Лидер второго уровня пытается наладить контакт со своими подчиненными, благодаря чему работники становятся более доброжелательными и мотивированными. Такая организация помогает наладить обстановку в коллективе, положительно влияя на рабочий процесс. Для потенциального лидера, который занимает этот уровень, характерны такие особенности:

• является энергичным;
• ценит своих работников;
• доверяет людям;
• с радостью проводит время со своими подчиненными;
• старается создать положительную ситуацию в коллективе.

Единственным минусом таких личностей является то, что часто им норовят сесть на шею. Поэтому лидеру второго уровня необходимо научиться следующему:

• получать удовольствие от своей работы;
• периодически хвалить работников;
• научится вдохновлять сотрудников и проводить с ними время.

Уровень 4: Наставничество

Как утверждает Роберт Таунсенд, лидеры бывают «любого размера, возраста, формы и кондиции». И все же лидеров, хотя они такие разные, замечают сразу. У настоящего лидера люди постоянно показывают отличные результаты. Величие лидера — не в его собственной силе, а в способности придавать силы окружающим его людям. Пускай даже вы достигли успеха, но если вы не подготовили последователей, то ваша победа — пиррова победа. Если основная задача работника — сделать порученную ему работу, то основная задача лидера — способствовать развитию людей, чтобы они смогли сделать порученную им работу (подробнее см. главу 7).Последователи наиболее преданы лидеру в случае, если он способствовал их личностному росту

Обратите внимание, как меняется отношение последователя к лидеру: на уровне 2 последователь любит лидера, на уровне 3 — восхищается им, на уровне 4 — предан ему. Помогая людям расти как личностям, лидер завоевывает их сердца.В настоящее время в моем коллективе одну их ведущих ролей играет Шерил Флейшер, хотя вначале она не отличалась социальной активностью

Работая со мной, Шерил постепенно становилась все активнее, и теперь уже она успешно способствует развитию других людей. Работа в тесном контакте со мной привела к позитивным переменам в характере Шерил, и я уверен, что она никогда этого не забудет. Теперь Шерил работает с людьми, вкладывая в их личностный рост свое время и силы, но при этом она помогает не только им, но и мне. Я тоже никогда не забуду то добро, что сделала для меня Шерил.Круг лидеров, окружающих вас, должен состоять из людей, к личностному росту которых вы имеете непосредственное отношение. В этом случае вы будете связаны узами взаимной любви и преданности как со своим непосредственным окружением, так и с людьми, окружающими ваших ближайших союзников.Однако при продвижении по ступеням лестницы влияния могут возникать проблемы. Вы можете даже не осознавать, как много новых людей, пришедших в вашу организацию лишь недавно, считают вас «лидером по должности», так как они никогда не встречались с вами лично. Держите в памяти следующие правила:Сквозь толпу надо идти медленно. Найдите возможность личного контакта со всеми членами вашей организации. В возглавляемой мною церковной общине — 5000 членов, и я делаю все для личного контакта с каждым из них:

• Изучаю имена постоянных членов общины, занесенные в приходские книги.
• Раздаю членам общины карточки обратной связи и лично читаю полученные сообщения (каждую неделю ко мне приходит около 250 заполненных карточек).
• Читаю все анкеты-заявления от желающих стать постоянными членами нашей общины.Лично читаю письма от членов общины и отвечаю на них.
• Каждый год посещаю хотя бы одно мероприятие, проводимое каждым классом нашей воскресной школы.

Развитие ключевых лидеров. Я постоянно кстречаюсь с людьми, занимающими ведущее положение в нашей общине, и обучаю их, а они, в свою очередь, передают другим полученные от меня знания.

5 качеств настоящего лидера и как их развить в себе

Тест на лидерствоФотография: Depositphotos

Нужно ли человеку становиться лидером? Это каждый решает для себя сам. Но у людей с лидерскими качествами есть преимущества. Они успешнее других, потому что знают, чего хотят от жизни, и действуют.

Вот пять качеств настоящего лидера, благодаря которым любая цель, даже самая невероятная, воплощается в жизнь.

1. Лидер несет ответственность за свои решения и действия

Главное качество лидера – нести ответственность за решения, результаты своих действий

И за других людей – неважно, семья это или рабочий коллектив. Лидер никогда не винит в своих неудачах других людей, обстоятельства, государство – он ищет причину в себе

И такой подход помогает решить любую задачу, даже самую сложную.

2. Лидер умеет слушать и слышать

Чтобы пользоваться авторитетом и доверием у людей, необходимо уметь общаться – быть обаятельным, гибким, убедительно говорить. Лидер никогда не спорит, доказывая свою точку зрения – он аргументирует.

Важная черта – умение слушать и слышать других. Это позволяет лучше понять мотивы собеседника и считывать информацию между строк.

3. Лидер транслирует свои внутренние ценности

Лидер выстраивает жизнь и бизнес в соответствии со своими внутренними ценностями и принципами. Именно это позволяет ему собирать вокруг себя единомышленников – создает ощущение стабильности, надежности, защищенности.

4. Лидер умеет держать удар

Даже у лидеров время от времени возникают проблемы. Но лидер тем и отличается от остальных, что умеет держать удар

Важное качество – контролировать эмоции, не впадать в истерику при неудачах – их много на пути к успеху. А ошибки воспринимать как полезный опыт и анализировать

Вот простой прием, который поможет справиться с волнением и страхом перед важным мероприятием. Прокрутите в голове самый худший сценарий и подумайте, что можно сделать в этом случае. Распишите по шагам свои действия после поражения. С запасным планом вы будете чувствовать себя намного увереннее.

5. Лидер – эксперт в своей профессии

Самые лучшие инвестиции – в свои навыки. Их вы ни за что не потеряете во время очередного кризиса или других катаклизмов и всегда сможете благодаря им заработать. Поэтому необходимо стать экспертом в своей профессии – постоянно совершенствоваться, получать новую информацию.

Уровень 2: Одобрение

Как сказал Фред Смит, «лидерство — это умение убедить людей работать для вас даже тогда, когда они не обязаны делать это»*. Такое становится возможным лишь при переходе на второй уровень влияния. Людям все равно, много ли вы знаете, но они хотят знать, что вам не все равно! Лидерство начинается не с головы, а с сердца, идеальная среда для него — не строгие правила, а осмысленные, значимые взаимоотношения между людьми.«Лидеры по должности» часто прибегают к запугиванию и устрашению. Они чем-то напоминают кур. Норвежский психолог Шельдеруп-Эббе, исследуя формирование иерархических отношений в группе кур, установил, что обычно одна курица занимает доминирующее положение (она клюет всех, но ее не клюет никто). Курица, занимающая второе место в иерархии, тоже клюет всех,* Fred Smith, Learning to Lead (Waco, Word, 1986), 117.за исключением «курицы номер один». И так далее по нисходящей, до несчастного «аутсайдера»: эту курицу клюют все, кому не лень, но она никому не может дать сдачи.Лидер, достигший уровня одобрения, полагается не на силу, а на человеческие взаимоотношения. Он не «клюет» других, а помогает им, тратя время и энергию на удовлетворение потребностей и желаний людей. Амитай Этциони в книге «Современные организации» сказал следующее о Генри Форде: «Он создал идеальный автомобиль — «Ford Т», после чего автомобили всех других моделей стали не нужны. Он был всецело ориентирован на выпуск отличной продукции и хотел завалить весь мир своими автомобилями. Но когда к нему начали приходить со словами «Мистер Форд, мы хотели бы машину другого цвета», он говорил: «Вы можете получить машину любого цвета, если этот цвет — черный». Именно с этого и начался его закат». В любом деле на первом месте должны стоять люди, их желания и потребности.Человек, неспособный устанавливать прочные и длительные взаимоотношения с другими людьми, вскоре неизбежно обнаружит, что он не способен долго оставаться реальным, эффективно действующим лидером. (См. главу 7 «Бесценный капитал лидера: люди»)

Разумеется, можно любить людей и не вести их за собой, но невозможно вести людей за собой, не любя их.Внимание! Поднимаясь по ступеням уровней лидерства, не пытайтесь перепрыгнуть через уровень! Чаще всего люди пытаются перепрыгнуть именно уровень 2: Одобрение. Например, муж хочет перейти от уровня 1: Статус (в день свадьбы он приобрел новое социальное положение и стал мужем) к уровню 3: Продуктивность

Он становится замечательным «добытчиком» и прекрасно обеспечивает семью материально, но при этом пренебрегает человеческими отношениями с членами семьи — то есть тем, на чем, собственно, и держится семья. В результате семья распадается, бизнес тоже страдает. Человеческие взаимоотношения создают невидимый клей, на котором держится продуктивность.

Расшифровка результатов теста

Сумма баллов варьируется от 0 до 150. Результаты теста делятся на три группы.

0-49 баллов

Вы способны совершить решительный поступок в ситуации, которая кажется безнадежной. Но вы не ведете за собой – наоборот, ищете недостающие черты характера в других людях. И надеетесь, что это поможет вам достичь целей. Готовы жертвовать всем, даже если в этом нет нужды. Вам необходимо поработать над своей самооценкой, потренировать уверенность и навык не зависеть от чуждого мнения.

50-99 баллов

Вы решительны, мудры и дальновидны. Способны дать дельный совет. Вы чувствуете людей, учитываете чужое мнение и знаете, когда нужно руководить, а когда – уступить. Но только вам известно, когда вы действуете по принципу «цель оправдывает средства».

100-150 баллов

Вы авторитарный человек и никогда не сомневаетесь в своей правоте: решительность – это черта сильных. Вы хороший руководитель и умеете организовать работу так, чтобы все успевать в срок. Обладаете даром убеждения. Но иногда вашим подчиненным или коллегам необходим тайм-аут.