Управление командой проекта по pmbok

Как организационная структура и культура влияет на управление проектами?

Компании могут иметь всевозможную организационную структуру. От классической функциональной иерархии, в которой каждый человек отчитывается только перед одним руководителем, до матрицы, которая является частично иерархической и частично ориентированной на проекты, где большинство людей работают над проектами.

Каждая из этих структур влияет на то, как выполняются проекты. В функциональной иерархии проекты не являются приоритетными, что затрудняет достижение успеха самого проекта. Менеджеры проектов практически не имеют полномочий. Функциональный менеджер обычно отвечает за такие вещи, как бюджет проекта. Трудно найти ресурсы, потому что они подчиняются функциональным менеджерам, а не руководителю проекта.

Матричные структуры управления все еще являются функциональными иерархиями, но они поддерживают проекты больше, чем чистые иерархии. Они могут быть слабыми, сбалансированными или сильными матрицами, в зависимости от того, сколько внимания они уделяют проектам. В матричной системе руководители проектов имеют определенные полномочия в принятии решений. Ресурсы, выделенные на проекты, подотчетны двум менеджерам, а также персональному руководителю проекта.

Проектная структура управления значительно облегчает руководителям проектов достижение результатов. Менеджеры проектов имеют почти полную власть над своими проектами, включая бюджет. Ресурсы, выделенные для работы над проектом, отчитываются руководителю проекта, которому они назначены.

Организационная структура оказывает большое влияние на то, как выполняются проекты, сколько может сделать руководитель проекта и насколько легко реализовать назначенный проект.

Организационная культура – это совокупность общих ценностей, убеждений, предположений, привычек и других факторов, которые определяют поведение и решения людей в организации. Все эти факторы организационной культуры влияют на выполнение проектов и их успешность. Давайте рассмотрим то, как организационная культура влияет на проекты.

Миссия и видение организации формируют культуру организации. Проекты, которые поддерживают миссию компании, могут привлечь больше внимания и ресурсов. Когда вы сталкиваетесь с непростым решением, вы можете использовать миссию, чтобы определить, как лучше поступить.

Лидерство и авторитет также являются важной частью организационной культуры. Если руководство определяет четкие цели, а затем делегирует ответственность сотрудникам, этот подход одинаково хорошо работает в ваших проектах

Другим аспектом культуры является рабочая среда организации. Например, в благоприятной обстановке люди мотивированы и готовы добиваться цели. Извлекать уроки легко, потому что сотрудники привыкли вносить свой вклад и стремиться к улучшению. С другой стороны, в негативной среде вам, вероятно, придется потратить много времени на управление своей командой.

Некоторые культуры верят в соблюдение правил, несмотря ни на что. Другие культуры поощряют инновации, ожидая, что сотрудники попробуют новые подходы, зададутся вопросом, что было сделано ранее, и придумают лучшие методы достижения результата

Вам не нужно следовать правилам в культуре, основанной на правилах, но если вы думаете о нарушении правил, важно знать, какие из них вы можете нарушить. А также подумайте о том, что вы будете делать, если ваш нестандартный подход не сработает

Управление изменениями может зависеть от культуры организации. Если компания не склонна к риску, процесс управления изменениями может включать в себя несколько раундов анализа реформ и требует одобрения нескольких человек. С другой стороны, если изменение рассматривается просто как жизнь в мире управления проектами, процесс управления изменениями, вероятно, будет намного проще.

В проектах с людьми, работающими в разных частях страны или мира, вам также необходимо учитывать культуру членов вашей команды. Люди могут по-разному реагировать на ситуации или общаться по-разному в зависимости от норм своей культуры. Например, в некоторых культурах людей учат не проявлять слабости, что в других культурах может быть истолковано как высокомерие.

Элементы здоровой и успешной команды

Сплоченное лидерство

В любой функциональной команде жизненно важно сплоченность руководителей команд и лиц, принимающих решения. Сплоченное лидерство означает, что руководители групп действуют вместе как единое целое и принимают решения как команда лидеров, а не каждый разветвляется на свою собственную работу и действует индивидуально

Это гарантирует, что команда будет двигаться в одном направлении, а не в нескольких из-за того, что руководители групп не будут краткими и не соответствуют своим инструкциям. Сплоченное лидерство потребует от руководителей команд сильных коммуникативных навыков.

Эффективная коммуникация

Должен существовать эффективный канал связи сверху вниз по цепочке подчинения и наоборот. Эффективный канал связи позволит точно и без задержек передавать сообщения предполагаемому получателю, это ускорит процессы принятия решений и работу команды. Кроме того, эффективная коммуникация повысит гибкость организации и сделает ее менее восприимчивой к изменениям во внешней среде; поскольку более быстрый процесс принятия решений позволит организациям в течение более длительного периода времени адаптироваться к изменениям и выполнять планы действий в чрезвычайных ситуациях.

Общая цель

Когда члены команды впервые соберутся вместе, у всех будут разные идеи, однако ключом к успеху команды является согласование целей внутри команды

Очень важно, чтобы руководитель группы ставил общую цель, которую желает преследовать вся команда. Таким образом, все члены команды приложат усилия для достижения цели

Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с поставленной целью, будут неохотно использовать все свои усилия, что приведет к неудаче в достижении цели. В других случаях члены команды могут отвлечься на другие задачи из-за отсутствия веры или интереса к цели.

Определенные командные роли и обязанности

Плохо определенные роли часто являются самым большим препятствием на пути к успешной команде. Если членам команды неясно, какова их роль, их вклад в команду будет минимальным, поэтому обязанность руководителя группы состоит в том, чтобы очертить роли и обязанности каждого человека в команде и гарантировать, что команда работает вместе как единое целое. Блок.

В успешной команде руководитель группы сначала оценивает миссию команды, чтобы понять, что необходимо для выполнения задачи. Затем они будут определять сильные и слабые стороны членов своей команды и соответственно распределять роли. Наконец, они должны убедиться, что все члены команды знают, в чем заключаются обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал связи.

Люди в команде могут выполнять разные роли, у которых есть свои уникальные обязанности. Роль, ориентированная на задачу, возникает, когда человек предлагает новые идеи, координирует действия или пытается найти новую информацию, которой можно поделиться с командой. Социально-ориентированная роль возникает, когда человек побуждает членов команды объединяться. Они также поощряют участие и общение. Индивидуальная роль возникает, когда человек блокирует командную деятельность

Они склонны привлекать к себе внимание и избегать взаимодействия с другими. Другой случай — конфликт ролей , когда человек сталкивается с разными ожиданиями ролей

Это означает, что их тянут в разных направлениях и одновременно они выполняют разные роли.

Традиционное или гибкое управление проектами

Теперь давайте рассмотрим два общих подхода к управлению проектами. Мы также рассмотрим, как определить, какой метод имеет смысл для вашего проекта. Ранее мы говорили о пяти основных группах процесса управления проектами. Когда каждый этап идет один за другим, это называется традиционным управлением проектами или водопадным подходом.

Водопадная модель работает хорошо, когда цель и решения проекта четко определены, а объем и результаты известны. Поскольку вы понимаете, что необходимо делать, вы можете проходить через каждую группу процесса управления проектами от начала и до конца. Чем больше вы знаете о проекте, тем лучше работает водопадный подход.

Простые проекты с небольшой неопределенностью являются хорошими кандидатами, потому что вы знаете, что нужно сделать, и как решать возникающие проблемы. Благодаря знакомым технологиям ваша команда может быть продуктивной, потому что они знают потенциальные проблемы и как их обойти.

Сегодня со многими проектами вы не знаете, как выглядит то или иное решение, поэтому вам нужно разбираться с этим по ходу проекта. Итеративное и гибкое (Agile) управление проектами проходит через повторения (циклы) для регулярного предоставления частичных и качественных решений.

При таком подходе заказчик получает выгоду от проекта раньше. В итеративных и гибких проектах заказчик должен быть более вовлечен, чем в традиционные проекты. Проектные команды, как правило, меньше, опытнее и способны работать без особого надзора.

Во время инициации и планирования вы определяете общую цель проекта и строите общий план для достижения этой цели. С помощью итеративного и гибкого управления проектами вы разрабатываете подробные планы для каждого отдельного цикла. Выполнение проще, потому что вы работаете над каждым циклом по очереди.

Кроме того, небольшие, автономные команды высококвалифицированных сотрудников быстрее взаимодействуют с нужными людьми. В итеративных и гибких проектах вы также будете более внимательно следить за проектом и контролировать его.

Наконец, каждый цикл имеет собственный процесс закрытия, который отображает результат, возложенный на него. Здесь вы определите, имеет ли смысл традиционный или гибкий подход во время инициации проекта.

Оптимизация для итерации — оптимизация для одиночной игры

В удаленных командах все должно быть устроено так, чтобы люди могли работать максимально автономно. Это не значит, что нужно оставить сотрудников в покое. Просто дайте им возможность работать в одиночку, если это надо.

Поодиночке люди принимают решения быстро, а команда часто тормозит. Чтобы достичь результата, нужно работать и так, и так, но старайтесь избегать командной волокиты, если в ней нет крайней необходимости.

Спросите себя:

  • Как определить стратегию, чтобы люди ее понимали и сами принимали решения в духе этой стратегии?
  • Как определить цели, чтобы люди их понимали и на них ориентировались?
  • Как установить иерархию решений, чтобы вы решали только самые-самые важные вопросы?
  • Как вселить в людей уверенность? (с ней работается быстрее)
  • Когда можно обойтись без вас, а когда вам нужно вмешаться?
  • Как сделать так, чтобы вы участвовали только в каждом десятом решении и отменяли только каждое сотое?
  • Как организовать среду и процессы, чтобы они работали даже в экстренных случаях?»

Если вы наняли умных и талантливых ребят, то почему бы просто не дать им свободу действий? Чего не хватает? Вы наняли не тех? Вы не смогли четко обозначить цели? Вы лично не уверены в стратегических элементах? Лучше решить эти проблемы раз и навсегда, чем каждый раз разбираться с последствиями.

Задайте эти вопросы не только для всей компании, но и для каждой отдельной вертикали.

Копаем глубже: управление удаленными командами разработчиков

Вот несколько примеров для команд разработчиков (легко провести аналогии и с другими сферами):

Как вы или член команды можете:

  • … траблшутить в одиночку посреди ночи?
  • … помогать новым разработчикам самостоятельно учиться?
  • … делиться советами по написанию кода?
  • … не превращать пул-реквесты в затяжной процесс?
  • … не встречаться без особой необходимости?
  • … позволить разработчикам самим принимать решения о продуктах?
  • … избежать наихудших сценариев?
  • И снова — как повысить уверенность? (с ней работается быстрее!)

Мы в Product Hunt долго размышляли и вот что надумали:

  • Четко обозначьте стратегии и глобальные цели.
  • Пусть разработчики несут ответственность за свои команды и проекты.
  • Пусть они несут ответственность за свой продукт и цели (стратегия идет сверху вниз, а исполнение — снизу вверх)
  • Четко обозначьте, в каких случаях нужно мнение нескольких человек (например, изменения в стеке, проблемы безопасности и т. д.).
  • У вас должна быть продуманная документация для новичков и руководства для сотрудников.
  • Пусть новые сотрудники улучшают эту документацию.
  • Используйте понятные формулировки.
  • Четко обозначайте правила и запреты.
  • Не внедряйте решения, пока не возникнут проблемы (особенно для процессов или инфраструктуры).
  • По пятницам сотрудники могут делать все, что считают полезным (если проект не горит), — исправлять технические недоработки, улучшать пользовательский интерфейс, пробовать новую библиотеку, перестраивать инфраструктуру…
  • Записывайте видео вместо демонстраций вживую (например, для прототипов пользовательского интерфейса).
  • Заведите надежный (но не огромный) набор тестов (на интеграцию функций и модульные тесты для рискованных частей).
  • Старайтесь использовать стандартные компоненты несколько раз, а не корпеть над каждым пикселем.
  • Обязательно используйте линтеры для каждого языка (даже для HTML/CSS).
  • Включайте автоформатирование (чтобы не обсуждать стили кода).
  • Включайте в линтерах подсчет сложности (️ гениальная идея).
  • Не лезьте в консоль продакшена, если это не крайний случай (с логами и алертами).
  • Пусть условия продакшена будет легко воссоздать в разработке (без лишних данных).
  • Среды разработки должны переустанавливаться одним действием.
  • Выберите время для просмотра пул-реквестов (первым делом каждое утро).
  • «+1» в пул-реквестах это мило, но не обязательно.
  • Если есть риски для безопасности, требуйте «+1» (с помощью danger.js).
  • В комментах пишите почему, а не что
  • и т. д. и т. п

Напишите мне, если нужно, чтобы я расписал все в деталях. А пока подробности можно найти в моей первой презентации о том, как мы работали в Product Hunt: https://www.slideshare.net/andreasklinger/engineering-management-for-early-stage-startups-97402850

Если лень читать много букв: в идеале разработчик должен сам понимать, все ли у него в порядке и когда ему нужны обзорные отзывы от коллег. А детали пусть проверяются автоматически. И главное — относитесь к ним как к взрослым людям.

Как мотивировать и повышать эффективность работы

Для проектной команды, где менеджер является связующим звеном между разработчиками и заказчиком, сам заказчик представляется практически мифическим персонажем. Поэтому нужно дать понять команде, что клиент — живой человек, рассказывать о реакции заказчика на выход релизов или результаты спринта

Важно, чтобы команда чувствовала обратную связь и видела оценку своей работы.

Нужно делать так, чтобы каждый член команды чувствовал ответственность за свою работу перед всем коллективом. Каждый должен понимать, что если сорвёт сроки или задачи, за которые отвечает, то подведёт всю команду и задержит реализацию всего проекта. Для этого отлично подходят ежедневные митинги или стендапы.

Совместная работа над улучшением продукта и брейншторминги для генерации новых фич — мощный инструмент мотивации. Получая положительную реакцию от заказчика относительно своих идей, приступая к их реализации, команда начинает чувствовать себя частью не проекта, но продукта. Это повышает уровень значимости участников команды и добавляет творчества в рабочий процесс.

Руководитель проекта должен избегать двойных стандартов и максимально объективно подходить к работе каждого члена команды. Недопустимо, чтобы кто-то работал на проекте спустя рукава, в таком случае — это сигнал расслабиться для всех остальных. Если же вы открыто кого-то хвалите, то нужно следить и за успехами других людей. Не заметить чьих-то стараний — значит дать понять, что усердие и стремление человека не ценятся, а следовательно, не нужны компании.

#6. «Стратегия голубого океана», В. Чан Ким, Рене Моборн

Авторы книги проанализировали 150 стратегических ходов, совершенных за 100 лет в разных индустриях, и вывели формулу успешного развития компании и отдельных проектов. Руководителям нужно искать «голубые океаны» — рынки, лишенные конкуренции. Их можно создать самому.

Вот несколько способов сделать это:

#1. Разработать инновационный продукт сродни первому айфону.

#2. Перестать ориентироваться только на конкурентов и клиентов. Компании зациклены на своей отрасли. Рестораны конкурируют с ресторанами, обувные магазины с обувными магазинами.

Для создания нового рынка нужно выйти за эти рамки. Например, рестораны вполне могут посоперничать с кинотеатрами, если предложат клиентам возможность смотреть фильмы во время ужина.

#3. Организовывать сопутствующие услуги. Кинотеатры предлагают посмотреть кино и поесть попкорн. Но если они к этому списку добавят, скажем, услуги няни — заполняемость залов увеличится. Родителям больше не придется думать, с кем оставить ребенка, одной причиной отказа от похода в кино станет меньше.

#4. Объединить эмоциональную и функциональную привлекательность товара. Компании редко делают ставку на оба аспекта, а зря. Starbucks тому доказательство. Он продает обычный кофе, но в обертке из эмоций, благодаря чему и стал одним из самых популярных брендов в мире.

Сущность управления командой

Нужно создать целостностную схему управления командой, соединяюющую ключевые
аспекты каждого стиля в одну модель. Это позволяет определить роль менеджера
команд, исходя из трех важнейших аспектов: управления, лидерства и тренировки.

Задача управления, как правило, ассоциируется с трансакционным методом,
задачи лидерства и тренировки — с трансформационным.

Управленческий аспект относится к механизму создания и функционирования
команды. Менеджер отвечает за создание сбалансированной команды, определяя и
распределяя индивидуальные роли всем ее членам. Он гарантирует справедливое и
равномерное распределение рабочей нагрузки, а также разъясняет членам команды
границы их полномочий и ответственности.

Вы должны устанавливать отчетливые, конкретные и измеримые задачи и убедиться
в том, что они выполняются. Организовывать, планировать деятельность команды и
способствовать проведению собраний ее членов, а также реализовывать систему
стимулов и поощрений. Выполнение этих задач требует владения навыками управления
временем и отличных организаторских способностей, а также прозрачности,
концентрации и уверенности в своих силах.

Вы должны стать образцом для подражания, совершая такого рода действия и
проявляя такие качества, которые вы хотели бы видеть у членов команды. Как
руководитель вы также отвечаете за формирование и поддержание воодушевляющей
идеи, мотивирующей команду. Если наступил кризис, или ситуация застряла в
мертвой точке, вам необходимо взять ее под контроль.

В ваши обязанности также входит представление команды на высшем уровне, когда
вы служите связующим звеном между интересами команды и компании в целом.

Аспект обучения требует от менеджера умения играть роль помощника и
наставника. Ваша роль заключается в том, чтобы следить за процессом обучения
членов команды, тренируя их в командной деятельности, давая возможность
приобрести новые навыки и осуществляя постоянный контроль и оценку.

Чтобы ловко маневрировать между ролями руководителя, менеджера и тренера,
менеджер должен быть уверен в своих силах, обладать гибкостью и чувствовать
ситуацию. Эти качества находятся в постоянном развитии. Они подпитываются
самосознанием, отсутствием страха совершить ошибку, способностью прислушаться к
мнению других сотрудников и в соответствии с ними корректировать свои действия.

Опросник по управлению командой

Попросите членов вашей команды оценить вашу компетентность в менеджменте,
используя этот опросник. Для оценки используйте следующую оценку: 1 — вообще
никак, 2 — слабо, 3 — средне, 4 — довольно хорошо, 5 — очень хорошо. Если
наберете средний бал менее 4, то вам нужно оттачивать свои навыки управления
командой.

1 2 3 4 5
Объясняет, какие результаты ожидаются от работы команды
Помогает команде организовать и скоординировать действия своей
работы, чтобы избежать задержек, дублирования усилий и напрасно
потраченных усилий
Обеспечивает, чтобы все члены команды делились своими знаниями и
опытом в моменты принятия командой решений.
Проверяет продвижения в работе команды, сверяясь с планами, чтобы
увидеть, далеко ли они от цели.
Регулярно проверяет качество работы команды
Признает хорошее качество работы или дополнительные усилия членов
команды
Сообщает команде свои неоспоримые доводы
Помогает членам команды смотреть на проблемы с разных точек зрения
Поощряет сотрудничество с другими командами
Помогает команде приобретать ресурсы, необходимые ей для работы
Доступен для всех членов команды, чтобы обсудить проблему или
конкретный вопрос
Обращается с каждым членом команды как человеком со своими
потребностями, способностями и интересом
Обеспечивает поддержку и оказывает помощь, когда команда
сталкивается с трудной задачей или напряженной работой
Создает для членов команды полезную систему обратной связи и
помогает им в разработке плана совершенствования

Требования к процессам

Например, собрания

Да, собрания никто не любит. Но для удаленных команд это особенно дорогое, сложное и утомительное удовольствие.

Как встречается удаленная команда из пяти человек:

  • Объявляем о собрании заранее.
  • Все записываем, ведь пришли не все.
  • Приходим вовремя.
  • Пишем повестку.
  • Стараемся не затягивать.
  • Вдогонку что-то пишем в Slack и т. д.

В офисе в команде из пяти человек просто встаешь и говоришь: «Все сюда, есть разговор». Хотя если в офисе человек 20–25, то повозиться все равно придется. А пока…

В удаленной команде нельзя просто встать и заговорить со всеми. Ну вот никак. Кто-то офлайн, кто-то спит, кто-то по уши в работе.

Собрания — это просто хороший пример, но речь идет о любом общении или командной работе. В удаленных командах процессы в пять раз сложнее.

Процессами я называю не тяжкий труд с кучей бумаг, где каждое действие нужно подтверждать печатью. Я имею в виду систематизированное взаимодействие и понятные ожидания.

Например, каждое утро мы отмечаемся или всегда делаем одну задачу, прежде чем сделать другую. С такими понятными правилами люди знают, чего ждать, и избегают лишнего общения.
Не хочу вас разочаровывать, но… все-таки это работа, и вам нужно вести себя так, будто компания у вас больше, чем на самом деле. Вам нужны строгие правила. Проблемы с общением будут возникать постоянно — и в больших количествах.

Люди часто жалуются на эти проблемы общения, когда думают, не перевести ли команды на удаленку и не нанять ли удаленных разработчиков. И они решаются на гибриды…

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Курс «Управление командами» от Skillbox

Длительность 3 месяца
Уровень С нуля
Для кого подходит Руководителям, начинающим руководителям среднего звена, кандидатам без управленческого опыта, менеджерам
Формат Видеолекции + домашнее задание + обратная связь от ментора
Итоги Диплом
Цена ● полная – 50 000 рублей;
● УСПЕЙ НА СКИДКУ! – 2 910 рублей в месяц!
● рассрочка без первого взноса;
● гарантия возврата денег в течение 14 дней, если не понравится формат обучения или манера преподавания.
Ссылка на курс

Программа курса содержит 4 основных блока:

Преподаватели:

Анна Кузькина — директор отдела управленческого консультирования KPMG.

Рустам Муртазин —  директор департамента кадрового консалтинга «Альянс Консалтинг».

Сергей Байтеряков — заместитель руководителя практики управления изменениями «Альянс Консалтинг».

И еще 2 преподавателя. С полным списком вы можете ознакомиться здесь.

После окончания курса вы сможете:

  • понимать специфику руководящей роли в зависимости от должности;
  • управлять временем команды, контролировать рабочие процессы;
  • определять роли и типы поведения членов команды:
  • работать с целями и показателями;
  • управлять конфликтами, снижать их риск внутри коллектива;
  • мотивировать и развивать сотрудников;
  • организовывать работу удаленной команды;
  • оценивать ресурсы.

Мои впечатления: На курсе от Skillbox вы научитесь эффективно работать с командой и ставить задачи так, чтобы вместе добиваться впечатляющих результатов. Преподаватели-практики поделятся с вами опытом на собственных примерах. В программе есть блок по управлению удалённой командой, что я считаю большим плюсом в современном мире.

Получить скидку →

Подписывайтесь на наши новости

Одно письмо в неделю с самыми актуальными статьями + обзор digital-профессий!

*Нажимая «Подписаться» вы даете согласие на обработку персональных данных.

Модель ЛаФасто и Ларсона

  • Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
  • Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
  • Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
  • Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
  • Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

#1. «Канбан. Альтернативный путь в Agile», Дэвид Андерсон

Канбан — это способ управления производством, разработанный компанией Toyota в 1959 году. Дэвид Андерсон адаптировал его для IT-проектов и успешно внедрил в Motorola и Microsoft. Подробностями поделился в своей книге.

Ключевые тезисы:

  • Канбан можно применять в разных индустриях и даже для личного тайм-менеджмента. Его главная цель — получить максимально качественный продукт точно в срок. 
  • Схема управления по системе канбан очень простая. На доске фиксируются все этапы проекта. Карточки с необходимыми задачами размещаются в начале проекта и перемещаются к концу по мере выполнения. Одновременно на доске фиксируется дополнительная информация — скорость выполнения, проблемы, новые таски.

Это дает полную картину работы. Сразу видно, насколько эффективно взаимодействуют между собой сотрудники, какие задачи они выполняют быстро, а какие — медленно. Такая визуализация помогает найти недостатки и точечно их устранить, не прерывая работу всей команды.

Канбан устраняет потребность в совещаниях. Есть вопросы — смотри на доску. Также это хороший инструмент для отчетности клиенту или руководству.

Как управлять удаленной командой

В мире уже есть целые компании, которые на 100% работают удаленно. Тем не менее многие компании проходят через все трудности, чтобы повторить их успех в качестве удаленно работающих компаний. Если вы постоянно задаетесь вопросом «Как управлять удаленными командами» и ищете идеи, как это правильно организовать, то мы подготовили для вас несколько советов.

  1. Установите границы с удаленными работниками

Удаленным командам часто нужны какие-то границы, чтобы отделить работу и личную жизнь. Поскольку члены команды работают из разных часовых поясов, любые уведомления, сообщения чата или электронные письма могут нарушить чей-то сон или нарушить личное время их семьи.

Обсудите график работы с каждым членом команды, показывая им, что вы заботитесь об их личном времени. Это поможет в построении позитивных отношений с сотрудниками и даст им понять, что нет ничего сложного в соблюдении оговоренного графика.

  1. Учитывайте культурные различия

Неудивительно, что при управлении удаленными командами руководители сталкиваются с культурными препятствиями. Проблема с мультикультурными командами связана с недопониманием и конфликтами, которые разделяют команды на части.

Простой способ справиться с этим – это выяснить, насколько разные люди из разных областей открыты к получению обратной связи. Распространяйте образ мышления, что их коллеги – это люди с разными культурными традициями. Поощряйте уважительное отношение к национальным праздникам.

  1. Четко и заранее определите правила и ваши ожидания

У каждого бизнеса есть ожидания, поэтому обсуждение правил с сотрудниками позволит более эффективно добиваться поставленных целей. Здесь вы должны установить следующие ожидания:

  • часы работы;
  • доступность;
  • способы общения;
  • присутствие на командных встречах;
  • ключевые проекты и сроки;
  • своевременное реагирование на ваши запросы и электронные письма.
  1. Совершенствуйте свои навыки общения в интернете

Многие удаленные рабочие группы при работе над проектами сталкиваются с проблемами в общении. В онлайн-коммуникациях довольно нелегко донести до сотрудников главную мысль, т.к. вы не взаимодействуете с командой так, как вы это можете делать в офисе.

Начав разговор, будьте быстры и лаконичны, чтобы члены команды не перегружались информацией

Развивайте свои навыки письма, четко выражайте свои мысли, используйте правильные инструменты передачи информации, так как общение жизненно важно в управлении удаленной командой

  1. Помогайте подчиненным, когда им это нужно

Когда сотрудник находится вне поля вашего зрения, вы можете не заметить, как он сталкивается с проблемами и сложностями в процессе выполнения работы. Это могут быть сложности, связанные с проектом или проблемы с коллегой, или с тем, как выполняется его работа. Если что-то действительно беспокоит ваших сотрудников или они чувствуют себя неуверенно, вы должны улавливать их намеки и протягивать руку помощи.

  1. Инвестируйте в правильное программное обеспечение для удаленного управления проектами

Вы можете эффективно управлять удаленной командой, когда у вас имеется правильное программное обеспечение, которое позволяет планировать задачи, проекты и даже количество людей. Вы также можете:

  • общаться с удаленной командой;
  • следить за развитием проекта;
  • отслеживать производительность;
  • управлять расписаниями;
  • делиться информацией в режиме реального времени;
  • взаимодействовать в разных часовых поясах и т.д.

Заключение

Современный глобальный рынок и сложившаяся ситуация в мире с эпидемией Коронавируса привели к тому, что многие работники перешли на удаленную работу. Эта тенденция сохранится и после окончания пандемии. Для менеджмента сейчас необходимо перестроиться и пересмотреть свои навыки управления коллективом.

Имея правильные советы и рекомендации по эффективному управлению удаленными сотрудниками, вы сможете и дальше сохранять продуктивность своего отдела. Вы можете удивиться, чего можно добиться от вашей команды при правильном ее управлении и мотивации.

Быть сэнсэем

Действительно хороший руководитель должен быть так званым отличным наставником для своего персонала. Но это вовсе не значит, что руководитель должен давать готовые решения для своих сотрудников. Наоборот, менеджер должен создать  некую среду, которая будет мотивировать весь персонал, и развиваться в дальнейшем. Задача самого наставника, внимательно слушать своих подопечных и задавать довольно неудобные вопросы. Для этого нужно полностью владеть ситуацией внутри компании.

Весь процесс можно поделить на четыре этапа. Изначально нужно четко определить, что должно в итоге выйти. После этого, тщательно оцените текущее положение дел и какие имен условия нужны, что бы выполнить задачу. Третий этап заключается в том, что нужно отметить все возможные варианты, а также просчитать результат, если Вы будете бездействовать. И последнее, выбрать тот путь, который быстрее всего и наиболее эффективно приведет Вас к необходимому результату.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector