4 мифа о pmbok®

Управление “владельцами доли”

Огромное значение в PMBOK 5 уделено управлению стейкхолдерами. Затронуты почти все разделы, чтобы лучше осветить, кто же такие заинтересованные стороны проекта и их влияние на проект. Добавлена новая (10-я) область знаний “Управление заинтересованными сторонами проекта”, в которую вошли два процесса из “Управления коммуникациями проекта”, а также добавлены два новых процесса.

Основные причины такого почкования области знаний по коммуникациям следующие:

  1. Требовалась более чёткая фокусировка управления коммуникациями проекта на планировании коммуникационных потребностей проекта, на сборе, хранении и распространении информации в проекте, а также на мониторинге общих взаимосвязей проекта с целью обеспечения их эффективности.
  2. Реальное управление стейкхолдерами включает не только анализ их ожиданий, их воздействия на проект и разработку соответствующих стратегий управления ими, но и постоянный диалог с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и ожиданий, решение вопросов по мере их возникновения, а также вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и деятельность проекта.
  3. Планирование и управление коммуникационными потребностями проекта, с одной стороны, а также потребностей заинтересованных сторон, с другой, — это два различных ключа к успеху проекта.

Выделение Управления заинтересованными сторонами проекта из Управления коммуникациями проекта, помимо решения 3-х описанных выше проблем, обеспечивает соответствие PMBOK 5 новым растущим тенденциям в управлении проектами и большому интересу исследователей и практикующих руководителей проекта к взаимодействию со стейкхолдерами, как одному из ключей к общему успеху проекта. Эти тенденции уже отражены в “The Standart for Program Management” и ISO 21500:2012 “Guidance on project management”. Вот и PMBOK наверстал упущенное.

Итак, новая область знаний включает процессы:

  • Определение заинтересованных сторон,
  • Разработка Плана управления заинтересованными сторонами,
  • Управление вовлечением заинтересованных сторон,
  • Контроль вовлечения заинтересованных сторон.

Входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

На проект могут оказывать влияние нормативные акты правительственных организаций, правила, стандарты и предписания, свойственные определенным областям приложения

.2 Активы организационного процесса

На проект могут влиять политика в области качества, принятая на предприятии и накопленные знания из предыдущих проектов.

Политика в области качества – это общее стремление и нацеленность исполняющей организации в отношении качества, которое имеет формальное одобрение со стороны высшего руководства.

.3 Описание содержания проекта

Описание содержания проекта является ключевым входом для планирования качества, так как оно содержит описание главных результатов поставки проекта, целей проекта.

В состав описания содержания проекта могут входить допустимые пороговые величины, критерии приемки проекта. Также могут быть описаны потенциальные проблемы и откуда можно их ждать.

  1. План управления проектом

Быстрая регистрация

PMBOK – это методология

Первый миф был создан для продвижения PMI, второй – для продвижения PMI и их партнёров. Третий миф также происходит из маркетинга, но его корни лежат в непонимании подлинной сути Руководства PMBOK, причём даже теми, кто читает по нему курсы. К сожалению, даже такие люди иногда становятся Зарегистрированными Провайдерами Обучения PMI.

Достаточно часто приходится видеть рекламу курсов или онлайн дискуссии, упоминающие методологию PMI, PMP или PMBOK Guide. Так вот, ничего из этого не существует. PMBOK – это фреймворк, PMP – сертификат, а PMI не занимается созданием методологий.

Важно чётко понимать: Руководство PMBOK – общее, именно поэтому оно так популярно и подходит для «большинства проектов в большинстве случаев» (Руководство PMBOK, 5th edition, 2013). А методология или методика должна быть создана и адаптирована к нуждам организации и проектного окружения

Таким образом, PMBOK– это фреймворк, заготовка для методологии, а отнюдь не методология.

Руководства PMBOK недостаточно для того, чтобы эффективно управлять проектами – необходимо создать и внедрить методологию. Без методологии, чётко описанного жизненного цикла проекта, невозможно полноценное управление проектами. Не понимающие этого люди зачастую путают, например, группы процессов и фазы проекта.

Области знаний PMBoK

В последнем издании PMBoK описывается 10 областей знаний из арсенала профессионального Project Manager, касающихся управления проектом в следующих частях:

1. Интеграция. Здесь это означает консолидацию, объединение, направленное на эффективное управление ожиданиями всех заинтересованных сторон. В разделе описываются:

  • пути поиска компромиссов в случае конфликта, альтернатив и целей,
  • возможности распределения проектных ресурсов,
  • интегральные связи с остальными областями знаний и между ними.

2. . Здесь имеются в виду те процессы, которые позволяют производить выборки, отфильтровывание и группировку исключительно тех работ, которые будут необходимы Руководителю проекта. Для того чтобы определить, что войдёт, а что будет исключено, представлена схема Сбора требований, схема Определения содержания, а также схема построения Иерархической структуры работ.

3. Сроки. В этой части – речь о процессах, которые обеспечивают своевременное завершение проекта в указанные сроки. Для этого нужно определить операции и их последовательность, оценить ресурсы, длительность каждой операции, разработать расписание.

4. Стоимость. Сюда входят процессы, которые позволяют завершить проект в рамках первоначально утверждённого бюджета. Для этого необходимо произвести Оценку стоимости и Определение бюджета. Схема процессов включает в себя также Управление стоимостью.

5. Качество. Предполагается, что подходы в области качества, зоны ответственности цели и задачи должны удовлетворять тем потребностям, ради которых проект был инициирован. Процессы, обеспечивающие это, включают планирование качества, его обеспечение и контроль над ним.

6. Человеческие ресурсы. Процессы управления командой проекта предполагают распределение ролей и ответственности даже с учётом изменения в составе команды по ходу проекта. Имеет значение и момент привлечения специалиста – стадия проекта.

7. Коммуникации. Эффективность коммуникации зависит от того, насколько грамотно будут объединены интересы заинтересованных сторон с разнообразными культурными и организационными особенностями. Здесь должен быть консолидирован накопленный опыт, сопоставлены различные взгляды. Поэтому Схема управления коммуникациями предполагает Определение заинтересованных сторон и Управление их ожиданиями, Планирование, Распространение информации, Отчёты об исполнении.

8. Риски. Возможные риски идентифицируются, планируются, анализируются, в результате чего вырабатываются методы реагирования. Также необходим контроль и мониторинг рисками в ходе проекта. Это приводит к увеличению вероятности благоприятного исхода.

9. Поставки. Процессы в этой области сводятся к приобретению необходимых услуг, продуктов, документов, результатов у внешних организаций. При этом организация, осуществляющая проект, может выступать и в роли покупателя, и в роли продавца составляющих перечня. С помощью подпроцессов происходит управление контрактами с возможными изменениями по ходу проекта. Схема включает Планирование, Проведение и Закрытие закупок, Управление закупочной деятельностью.

10. Заинтересованные стороны. В этой части проясняется коммуникация между заинтересованными лицами и командой проекта. Выстраивается работа, направленная на удовлетворение потребностей заинтересованных лиц, в том числе – связанная с изменениями в проекте.

В PMBoK процессы областей знаний – это дискретные элементы с чёткими границами. И хотя на практике такие процессы итеративны и могут накладываться при взаимодействии между собой в «Своде знаний» такие взаимодействия не описываются.

Что персоналу нужно знать, чтоб грамотно проектом управлять?

Наверняка, если Вы работаете с проектами или задействованы в процессах менеджмента организации, то приходилось слышать или даже сталкиваться с документами института управления проектами – PMI, среди которых ключевую роль играют стандарты PMBoK. Официальные рекомендации данной международной организации охватывают с множество областей управления проектами, несколько групп процессов, а также содержат практические рекомендации. Какие бы ни были поставлены условия реализации проекта, ограничения в ресурсах, зная принципы профессионального менеджмента, заложенные в стандарт PMBoK, Вы сможете одолеть любую проблему!

Курсы PMI PMBoK от учебного центра «Альянс» дают возможность изучить основные принципы и понятия проектного менеджмента, освоить их практическое применение. Наши основные клиенты, заинтересованные в доскональном изучении управления проектами по международным стандартам – это менеджеры, специалисты отделов планирования, непосредственные участники проектных команд, работники функциональных подразделений и их руководители, а также все те, кто интересуется современными подходами к ведению бизнеса.

Выбирая обучение в центре «Альянс», Вы получаете высокое качество и разумные цены! Мы можем гарантировать прекрасный результат занятий, потому что мы умеем и хотим грамотно строить образовательный процесс, формируя безупречную репутацию нашей компании.

Главные преимущества учебного центра «Альянс»:

  • Курс построен на проверенных приемах эффективного изучения материала;
  • Основа обучения – практика и применение полученных знаний на разборе как учебных, так и реальных примеров управления проектами;
  • Возможность выйти на международный уровень, за счёт координации бизнес процессов с зарубежными партнёрами;
  • Индивидуальный подход к каждому клиенту, учет особенностей использования им стандартов PMBoK;
  • Возможность выбрать наиболее подходящую форму обучения: корпоративная, индивидуальная или дистанционная;
  • Лучшие преподаватели, которые являются признанными экспертами не только в педагогике, но и лично участвовали во внедрении стандартов PMI на предприятиях.

Специальные курсы для персонала организаций

Занятия с выездом репетитора к клиенту

Основы проектного менеджмента с нуля

Обучение специалистов строительной отрасли.

Программа автоматизации управления проектами

Координация работы персонала компании

Все аспекты работы с электронными таблицами

Инструменты и методы

.1 Анализ прибыли и затрат

При планировании качества необходимо принимать во внимание соотношение прибыли и затрат. Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок

Основные затраты на выполнение требований к качеству – это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта.

.2 Бенчмаркинг

Бенчмаркинг включает в себя сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения.

.3 Планирование экспериментов

Планирование экспериментов (ПЭ) – это статистический метод, помогающий определить факторы, способные оказывать влияние на определенные переменные величины продукта или процесса в ходе разработки или производства.

Наиболее важным аспектом данного метода является статистическая система, предназначенная для анализа систематических изменений всех важных факторов, в отличие от системы, при которой происходит изменение одного фактора в единицу времени.

Анализ экспериментальных данных должен способствовать разработке оптимальных условий для продукта или процесса, обнаружению факторов, оказывающих влияние на результат, и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов.

Очень похоже на методы, пропагандируемые в 6 сигмах.

.4 Стоимость качества (СК)

Стоимость качества – это совокупная стоимость всех действий, направленных на повышение качества продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям, а также на предупреждение факторов, способных вызвать снижение качества продукта или услуги и их несоответствие требованиям (доработка). Издержки вследствие отказа часто подразделяются на внутренние и внешние. Такие издержки иначе называют «стоимостью низкого качества».

.5 Дополнительные инструменты планирования качества

Для определения ситуации и планирования эффективных операций по управлению качеством также часто используются другие инструменты планирования качества. К таким инструментам относятсямозговой штурм, диаграммы родственности процессов, анализ силовых полей, методы

номинальных групп, матричные диаграммы, диаграммы зависимостей и матрицы назначения приоритетов.

Где мы взяли флакон?

История появления и развития методики

Как теряют бизнес. Реальные истории от бизнес-консультанта. Промо

Поговорить о том, какие причины способствуют гибели существующего и часто даже успешного на определенном этапе бизнеса, я планировал давно, но все не доходили руки. Но недавно я услышал о банкротстве моего, теперь уже, клиента. Именно этот факт стал для меня неким толчком

Я осознал, что именно сейчас, в условиях кризиса очень важно понимать, почему бизнес может окончиться крахом и учиться избегать подобных ситуаций

Как известно, когда в экономике кризис, любой бизнес ослаблен. Если сравнивать с человеческим организмом, то кризис для экономики – как ослабление иммунитета. Когда человек здоров, то мелкие болезни проходят незамеченными. Организм сам справляется с проблемами, а в случае ослабления иммунитета, любая инфекция может привести к серьезным заболеваниям или даже стать фатальной.

Так происходит и в бизнесе. Если в период подъема экономики какие-то недостатки конкретного бизнеса сглаживаются, остаются незамеченными и даже не слишком мешают работать, то в периоды экономического спада они становятся теми самыми «тонкими местами», которые приводят к снижению прибыли, к определенным проблемам, а иногда даже к полному краху всего бизнеса.

Дозировка

Витамин В12 в ампулах назначают в таких дозах:

  1. Гепатит, цирроз печени: в течение 25-40 дней по 0,03-0,06 мг каждый день или по 0,1 г через день.
  2. При болезнях ЦНС: в течение 14 дней по 0,1-0,5 мг каждый день.
  3. Лучевая болезнь: в течение 25-30 дней по 0,06-0,1 мг каждый день.
  4. Недоношенные дети: в течение 15 дней по 0,03 мг каждый день.
  5. Болезнь Дауна и ДЦП: в течение 15 дней по 0,015-0,03 мг каждый день.
  6. Рекомендуемая доза для взрослых с недостатком витамина в организме – 3 мкг.

Внимание! Точную дозу витамина может назначить только врач

Классификация участников проекта

К ключевым участникам любого проекта относятся

Менеджер проекта. Лицо, ответственное за управление проектом.

Заказчикпользователь. Лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта. Может существовать множество уровней заказчиков.

Исполняющая организация. Предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта.

Члены команды проекта. Группа, которая выполняет работы по проекту.

Команда управления проектом. Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.

Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы – деньгами или в натуральном выражении – для проекта.

Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта. Сюда иногда вносят внешние источники, например, зеленых, не дающих построить дом в центре заповедного болота.

Офис управления проектом (PMO). Если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.

Отдельно отмечается, что участники проекта имеют различные ожидания, и управление ожиданиями — одна из обязанностей менеджера

10 способов злоупотребления сотрудниками своим служебным положением и методы борьбы с ними с помощью учетной системы Промо

Не так давно на одном из проектов во время инвентаризации была выявлена очень большая недостача. Как результат, одно из важнейших требований клиента по проекту было: разобраться с тем, что у него происходит в системе, и привести остатки, как он выразился, «в адекватное состояние».
А незадолго до этого у меня в практике был случай, когда уже на второй день после внедрения качественной системы учета движения наличных денежных средств (кассы) также была выявлена недостача, но уже в кассе.
И в первом, и во втором случае вину за возникновение проблемы представители заказчика попытались возложить на людей, которые занимались внедрением новой системы. И только после долгих и, надо признаться, довольно неприятных и очень эмоциональных разбирательств, удалось доказать клиенту, что система работает правильно, а виноваты в случившемся сотрудники компании, которые намеренно или ненамеренно создали фактическую недостачу товара и денег.

Группы процессов

Все процессы разделяются на следующие пять групп:

Группа процессов инициации

Группа процессов инициирования состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта. В группу процессов инициации входят следующие процессы:

  • Разработка устава проекта (4.1)
  • Идентификация заинтересованных сторон (13.1)

Группа процессов планирования

Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.
В группу процессов планирования входят следующие процессы:

  • Разработка плана управления проектом (4.2)
  • Планирование управления содержанием (5.1)
  • Сбор требований (5.2)
  • Определение содержания (5.3)
  • Создание иерархической структуры работ (5.4)
  • Планирование управления расписанием (6.1)
  • Определение операций (6.2)
  • Определение последовательности операций (6.3)
  • Оценка длительности операций (6.4)
  • Разработка расписания (6.5)
  • Планирование управления стоимостью (7.1)
  • Оценка стоимости (7.2)
  • Определение бюджета (7.3)
  • Планирование управления качеством (8.1)
  • Планирование управления ресурсами (9.1)
  • Оценка ресурсов операций (9.2)
  • Планирование управления коммуникациями (10.1)
  • Планирование управления рисками (11.1)
  • Идентификация рисков (11.2)
  • Качественный анализ рисков (11.3)
  • Количественный анализ рисков (11.4)
  • Планирование реагирования на риски (11.5)
  • Планирование управления закупками (12.1)
  • Планирование вовлечения заинтересованных сторон (13.2)

Группа процессов исполнения

Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. В группу процессов исполнения входят следующие процессы:

  • Руководство и управление работами проекта (4.3)
  • Управление знаниями проекта (4.4)
  • Управление качеством (8.2)
  • Приобретение ресурсов (9.3)
  • Развитие команды проекта (9.4)
  • Управление командой проекта (9.5)
  • Управление коммуникациями (10.2)
  • Осуществление реагирования на риски (11.6)
  • Проведение закупок (12.2)
  • Управление вовлечением заинтересованных сторон (13.3)

Группа процессов мониторинга и контроля

Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. В группу процессов мониторинга и контроля входят следующие процессы:

  • Мониторинг и контроль работ проекта (4.5)
  • Интегрированный контроль изменений (4.6)
  • Подтверждение содержания (5.5)
  • Контроль содержания (5.6)
  • Контроль расписания (6.6)
  • Контроль стоимости (7.4)
  • Контроль качества (8.3)
  • Контроль ресурсов (9.6)
  • Мониторинг коммуникаций (10.3)
  • Мониторинг рисков (11.7)
  • Контроль закупок (12.3)
  • Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон (13.4)

Группа процессов закрытия

Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. Группа завершающих процессов содержит следующие процессы:

Закрытие проекта или фазы (4.7)

Проектный офис

В организациях, которые используют матричные структуры управления проектами, полезно создать проектный офис. Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации менеджеров и членов команд управления проектами, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит штабом такого управления.

Типичными подразделениями проектного офиса являются:

  • аналитический центр, в котором ведутся компьютерные модели проектов;
  • архив, в котором ведутся архивы проектной документации;
  • методологический центр, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации, базы данных характеристик типовых операций и назначений, а также типовых проектных решений (типовых фрагментов).

У менеджера проекта множество обязанностей, наиболее важными из которых являются координация деятельности участников проекта, ведение переговоров, разрешение конфликтов. В серьезных проектах у него просто не найдется времени для ввода и анализа информации о проекте, расчета графиков работ, анализа рисков, подготовки отчетов и т. д. Конечно, менеджер должен владеть используемой программой управления проектами, разбираться во всем перечисленном, но в серьезном проекте, модель которого может состоять из тысяч работ, он нуждается в помощи. Такую помощь ему должен оказывать выделенный сотрудник (аналитик) из аналитического центра проектного офиса.

В аналитическом центре ведутся компьютерные модели всех проектов организации, что позволяет консолидировать эти модели в единую модель, необходимую для мультипроектного управления.

Существенной частью управления проектами является создание архивов проектов, анализ накопленного опыта, подготовка рекомендаций для будущих проектов, для создания или корректировки проектных баз данных. Создание архива «своего» проекта и выработка рекомендаций для аналогичных проектов в будущем — последняя обязанность команды проекта перед тем, как она будет распущена.

Эти архивы должны быть сосредоточены в одном месте и быть готовы к использованию командами будущих проектов и для обучения и для принятия управленческих решений. Архивы различных проектов должны сопоставляться и анализироваться для выявления общих закономерностей, создания нормативов и разработки корпоративных стандартов. Этими задачами занимается архивное подразделение проектного офиса.

Обучение и повышение квалификации сотрудников — важная функция управления организацией. В проектной части — это одна из задач методологического подразделения проектного офиса. В методологическом подразделении работают менеджеры проектов в промежутках, когда они не заняты управлением конкретными проектами. В нем готовятся методические материалы, рекомендации и стандарты по управлению проектами в организации, проводится обучение участников команд управления проектами.

Методологическое подразделение также вырабатывает рекомендации по необходимости обучения сотрудников во внешних учебных центрах, участию сотрудников организации в конференциях, семинарах и других мероприятиях, связанных с управлением проектами. В этом подразделении вместе с аналитиками разрабатываются типовые фрагменты проектов организации, базы данных характеристик типовых работ и назначений ресурсов на их исполнение (потребности в материалах и затратах на единичных объемах типовых работ, производительности и загрузка ресурсов на типовых назначениях).

Эти нормативные базы и фрагменты используются при разработке компьютерных моделей всех проектов организации, обеспечивая единый подход и соответствие исходной информации проектов корпоративным стандартам.

Проектный офис идеально подходит для организации мультипроектного управления, для которого требуется консолидация информации по всем ведущимся проектам и ресурсам, в них задействованным. В этом случае в организации появляется позиция главного менеджера проектов, в задачи которого входит координация работы по различным проектам, подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов организации (в том числе, финансовых) между различными проектами.

Организация проектного офиса — важный элемент и показатель зрелости системы управления проектами в организации.

Владимир Либерзон

Просмотры:
26 572

Что выгодно отличает наши курсы PMBoK?

PMBoK от курсов «Альянс» – это наполненные актуальными знаниями занятия, практические тренинги, где особое внимание во время урока уделяется вопросам каждого ученика. Мы с радостью поделимся с Вами знаниями о том, что такое объект и субъект управления, изучим основные понятия проектного менеджмента, организационную структуру, жизненный цикл проекта, и, конечно же, детально изучим стандарт PMBoK

Более менее опытный менеджер знает, что в нашей стране эти нормы носят рекомендательный характер, однако если Вы хотите иметь перспективную работу, выполнять свои трудовые обязанности эффективно, показывать хорошие результаты, ориентироваться на международные стандарты, то Вам необходимо соответствовать высоким критериям PMI. Одной из ступеней, по которой Вы поднимаетесь к успеху, может стать обучение проектному менеджменту по стандарту PMBoK в учебном центре «Альянс». Это действительно необходимый практикум, актуальные теоретические знания и интересное, живое общение с преподавателем. На наших курсах Вы узнаете, что учиться можно с удовольствием, совмещая приятное с полезным.

Функциональная структура

В нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления предприятиями, в которых у каждого работника имеется один непосредственный начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).

Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 1, персонал, задействованный в проекте, выделен зеленым цветом).

Рис.1 — Функциональная структура управления.

Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения.

Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.

Agile

Гибкие и адаптивные методики в настоящее время являются важной составляющей не только проектного менеджмента, но и глобальных подходов к управлению бизнесом. Если в пятом издании PMBoK гибкие методики управления были лишь вскользь упомянуты, то в новом стандарте на них делается упор и они проникли практически во все процессы управления

Эти изменения базируются на исследованиях PMI по растущему влиянию и применению методик Agile, Scrum, Kanban, Lean, XP и прочих адаптивных и управляемых изменениями методологий управления проектами. Эти изменения включают:

  1. Области знаний теперь рассматриваются через призму применения гибких и адаптивных методик управления.
  2. Для всех процессов управления входы, выхода, а также применяемые инструменты и технологии (англ., ITTO, Inputs, Tools & Techniques, Outputs) приведены в соответствие с Agile подходом.
  3. Добавлены отдельные приложения для Agile, Iterative, Adaptive и Hybrid подходов.
  4. Добавлено самостоятельное руководство по гибким методологиям Agile Practice Guide, которое хоть и не является частью PMBoK 6, но играет ключевую роль в новом издании.

Если в своих проектах вы уже используете Agile подходы и знакомы с такими терминами как: итерация, спринт, бэклог, пользовательские истории, планирование по итерациям или спринтам, канбан, рефакторинг, скрам-мастер и др., то шестое издание PMBoK не станет для вас чем-то новым и пугающими. Очевидно, что все это должно стать частью стандартного экзамена PMP.

суббота, 28 июня 2008 г.

Комментарии

Похожие вопросы

Заключение

Хризантемы — это очень красивые цветы, которые, однозначно, стоят того, чтобы потратить на них свое время и силы. Несмотря на кажущуюся сложность, вырастить их в своем саду не так уж и тяжело. Главное — знать некоторые хитрости и внимательно относиться к своим саженцам. Тогда они непременно ответят вам своей красотой, яркими цветами и восхитительным ароматом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector