Этапы формирования команды по такману

Критерии отбора сотрудников

Отдельное внимание уделяется опыту и профессионализму людей, которые будут заниматься разработкой и внедрением новинки, важной для компании. Сотрудники, привлекаемые в проект, должны быть инициативными, готовыми брать ответственность за принимаемые ими решения. Приветствуется желание уделять максимальное количество времени работе, а также самостоятельность при планировании этапов деятельности

Приветствуется желание уделять максимальное количество времени работе, а также самостоятельность при планировании этапов деятельности.

Никаких особых требований к возрастному составу при создании команды проекта не выдвигается. С целью сплочения нового небольшого коллектива руководитель организует совместные мероприятия: праздники, туристические походы, корпоративные вечеринки.

Структура разрабатывается с учетом функций, выполняемых специалистами, а также взаимоотношений между ними. Среди групповых процессов, влияющих на оперативность достижения цели, отметим групповое давление, динамические показатели, продумывание совместных решений. Среди факторов, которые негативно отражаются на скорости реализации проекта, отметим отсутствие четко сформулировано цели, плана работы, постоянные внутренние конфликты, а также недостаточность ресурсов и незаинтересованность руководителя в продвижении проекта.

В реалиях нашей страны при привлечении в команду ценных специалистов из иных подразделений, появляются разнообразные конфликты между начальниками отделов и менеджерами. Максимальные сложности появляются у молодых и перспективных работников, получаемых от руководителя ответственное задание. Проблема в подобных ситуациях должна решаться с помощью конструктивных переговоров, а руководство обязано расставлять правильные акценты в команде.

Стадия функционирования

Внутригрупповые роли становятся гибкими и функциональными. Вопросы, касающиеся структуры группы, решены Межличностная структура становится инструментом решения поставленной задачи, на которую направлена энергия группы.

Не все группы достигают данной стадии. Если члены группы переходят на этот этап, их отношения друг с другом развиваются до истинной взаимосвязанности. На этом этапе люди могут работать независимо, в подгруппах или как единое целое с равными возможностями. Их роли и полномочия динамично согласовываются с меняющимися потребностями группы и отдельных лиц. Отдельные члены команды становятся более уверенными в себе и не нуждаются в одобрении большинства. Существует сплоченность: групповая идентичность завершена, моральный дух и уровень групповой лояльности высок. Присутствует взаимоподдержка: в решении проблем принимаются и рассматриваются разные варианты, делается акцент на достижениях.

Инструменты и методы развития

Помимо развития навыков сотрудников, их технических компетенций, большое значение имеет повышение качества общего климата в команде и улучшение применяемых методов решения задач. Для этого требуется часто иной уровень коммуникационного взаимодействия между членами с новыми параметрами четкости, своевременности и результативности. Институт PMI для решения задачи развития команды предлагает следующие инструментальные средства.

1. Улучшение навыков межличностного общения.
2. Обучение членов группы.
3. Набор мероприятий по укреплению команды.
4. Развитие основных правил поведения участников.
5. Совместное территориальное расположение членов (возможно даже временное в критические моменты).
6. Признание заслуг и вознаграждение.
7. Применение инструментов оценки персонала.

Модель диагностики потребностей в обучении в команде

Обучение сотрудников команды обычно производится по тем же организационно-управленческим «лекалам», что и типовые процедуры обучения персонала в компании. Развитие и обучение сотрудников производится в соответствии с планом управления персоналом в проекте. Незапланированное ранее обучение выполняется с учетом результатов наблюдения, анализа и оценки текущего исполнения проекта, выполняемых во время процессов контрольных мероприятий по управлению командой проекта.

Стандартные процедуры обучения персонала

Хотя при наборе команды проекта кандидаты проходят оценку, руководитель проекта часто опирается на опыт сотрудника и оценочные сведения о нем, которые были выполнены службой персонала относительно сферы основного функционирования. В рамках проектной деятельности может потребоваться дополнительная оценка, которая в текущем режиме помогает PM и команде понять, каких компетенций и ролевых позиций не хватает, кому необходимо придать новые навыки, знания и умения, что процесс реализации пошел с новой силой.

Эти техники помогают проект-менеджеру оценить, чем стремятся овладеть сами участники и в чем их коммуникационные, личностные, деловые упущения. Менеджер хочет увидеть, насколько намерения сотрудников и их недочеты действительно находятся в зоне потребностей проекта. Произведенная на основе оценки модификация стереотипов восприятия, способов обработки и организации информации, навыков выработки решений весьма полезна для новых достижений и микроклимата.

Модель оценки компетенций в команде проекта

Динамика развития проектной команды подчиняется социально-психологическим закономерностям поведения малой группы. Их следует не только учитывать при создании команды и обеспечении ее продуктивной работы, но и направлять происходящие процессы в нужное русло. Иначе проявляются риски затухания проектного движения, а также возникновения деструктивных событий. Руководитель проекта, приданные ему сотрудники службы персонала обязаны предвосхищать падение устойчивости и результативности команды, используя всю гамму средств развития коллектива и его членов.

Формирующая стадия

Ориентировка в задаче.

Ориентировка членов группы в характере действий друг друга и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения в группе.

На этой стадии формирование личных взаимоотношений характеризуется зависимостью. Члены группы полагаются на безопасное, установленное поведение и смотрят на лидера группы как на руководящего и направляющего. У членов группы есть потребность в принятии остальными и уверенности в безопасности. Они начинают составлять впечатления друг о друге, о сходствах и различиях друг между другом, формируются предпочтения для будущей подгруппы. Правила поведения исходят из того, чтобы придерживаться простых вещей и избегать противоречий. Также избегаются серьёзные и сложные темы, проявления глубоких чувств. Дискуссии в основном ведутся вокруг определения содержания задачи, подхода к ней и прочих аналогичных проблем. Чтобы перейти с данной стадии на следующую, каждый должен отказаться от обхождения тем, не представляющих угрозу и пойти на риск возможности конфликта.

Этапы становления и цикл «жизни»

После появления интересной идеи до момента ее успешного внедрения в реальность, проходит сразу несколько последовательных стадий. В это время происходит налаживание отношений между частниками, выстраивание доброжелательного и результативного сотрудничества. Менеджер наблюдает за процессами, происходящими внутри группы, пресекает конфликты и недопонимания, ориентирует участников на конечный результат.

На этапе ориентации осуществляется первичное поверхностное знакомство всех участников новой группы

Они находятся в состоянии неуверенности и неопределенности в своих силах и возможностях, поэтому руководителю важно создать на данном этапе правильный настрой

Менеджер не только ориентирует своих единомышленников, но и отвечает на вопросы, формирует перечень правил, цель, методы ее достижения.

В процессе общения появляются конфликты и разногласия, касающиеся распределения функций в команде. Руководителю нужно снизить продолжительность данной фазы, в минимальные сроки распределить роли между членами группы.

От заинтересованности самого руководителя напрямую зависит увлеченность каждого сотрудника, его желание проявлять инициативность, самостоятельность и оригинальность при планировании основных этапов деятельности.

На этапе сотрудничества предполагается установление доверительных отношений, четкое распределение ролей, последовательная работа по обдумыванию плана работы.

Рабочий этап — это время непосредственное время внедрения всех задумок в реальную жизнь. Его продолжительность связана со спецификой рассматриваемой идеи, а также материальными возможностями компании, осуществляющей проект.

Завершающим этапом является оценка эффективности проекта, полноты достижения поставленной в начале работы цели.

Стандартные процедуры развития команды

Когда становление команды проекта произошло, работа и решение задач стали в новой реальности привычным делом, через некоторое время возникает эффект «дрейфа» команды. Особенно это проявляется в длительных проектах и выражается провалами результативности, уходом из проекта некоторых членов, вспышками конфликтов. Не допустить такую ситуацию можно, но не всегда удается. Менеджеру проекта необходимо иметь под рукой план мероприятий по развитию команды.

Этот план служит модернизации группы в рабочих условиях в соответствии с планами проекта и непредвиденными событиями. Для этого удобно воспользоваться рекомендациями руководства PMBOK. В разделе управления человеческими ресурсами проекта подробно описан бизнес-процесс «Развитие команды проекта». Эффектами процесса рассматриваются:

• улучшения работы в команде и общих результатов проекта;
• снижение текучести персонала в проекте;
• расширение компетенций участников;
• повышение мотивации членов команды.

Процессуальная диаграмма потоков данных развития команды проекта

В представленной выше процессной диаграмме обозначено место развития команды в блоке управления человеческими ресурсами проекта, основные входы и выходы процесса. Развитие микроколлектива следует осуществлять по разным направлениям и с применением различных способов, в том числе и неформальных. Иногда хорошо помогает встряска в таких формах, как совместный загородный отдых или тренинг командообразования на природе. Работают такие меры, как просмотр художественных или публицистических фильмов уровня личностного развития, командировки в другие компании, осуществляющие аналогичные проекты и т.п.

Тем не менее, в настоящей статье акцент ставится на формальных процедурах развития команды. Запуск процедур развития основывается на факте саморефлексии группы по поводу накопленных дисфункций и снижения функциональной продуктивности. Для этого целесообразно провести отдельное совещание на данную тему. В ходе совещания PM следует развернуть полемику по поводу внутренних проблем, снова дать высказаться членам команды на предмет их ожиданий и, возможно, разочарований. Иными словами, для планирования развития требуется взгляд изнутри коллектива на свою собственную работу, взаимодействие и культуру.

Смешанная форма

Она подходит для средних фирм. Суть создания проектной группы состоит в том, что инновацию возглавляет менеджер со стороны. Именно на него возлагается ответственность за успешность реализации идеи. Для выполнения задачи, поставленной перед ним, такой специалист может привлекать в проект сотрудников иных подразделений. Отличие состоит в том, что, помимо работы над инновацией, они продолжают выполнять основные обязанности.

Если идея реализуется сразу несколькими компаниями, в проектную группу включают представителей всех заинтересованных в успехе предприятий. Стандартной считают такую организацию процесса, при которой для каждой задумки создают отдельную группу исполнителей.

Расставание (перемена)

Лидер команды должен представлять неопределенности, которые появляются перед представителями команды при переходе от одной задачи к другой. Они обязаны владеть информацией о том, насколько качественно выполнена работа, чтобы оценить возможность исполнения нового задания.

Лидер команды должен по мере своей возможности снижать напряженность, которая связана с переходами и изменениями. При необходимости капитан группы поощряет членов команды, чтобы они работали в атмосфере сотрудничества.

Природа процедуры развития команды от менеджера требует проявления определенной рассудительности и чуткости. Неправильно было бы считать, что лидер всегда обязан вмешиваться в происходящие процессы.

Стадии развития команды «Такман» подходят не только для экономики, но и для школьников.

При осознании лидером динамики развития команды, его способности «прочитывать ситуацию», он может подсказывать руководству варианты выходы из кризисной ситуации.

А

Стэнтон обнаружил, что в тех командах, в которых чрезмерное внимание уделяется собственному развитию, в основном становятся непродуктивными для ее представителей

Управление межгрупповыми связями

Команда не может эффективно функционировать в отрыве от людей. Для того чтобы достигать целей, поставленных перед членами группы, необходима взаимосвязь между разными командами.

Помимо внутренних отношений, за которыми пристально наблюдает лидер, также важны и связи с другими командами. Во внешних контактах лидер выступает в качестве дипломата и адвоката.

Для того чтобы между различными группами устанавливались долговременные и взаимовыгодные связи, лидеры должны владеть элементами компромисса, сделки, взаимных уступок. Управление подобными внешними отношениями не может быть отделено от участия в формировании структуры команды его лидера.

Затем самые работоспособные команды постепенно снижают эффективность своей деятельности, особенно, если внутри организации появляется такая ситуация, при которой персонал не поощряется, не развивается. Сложно добиться того, чтобы команда не оказывала влияния на изменения, которые связаны с социальными, деловыми, финансовыми условиями.

Принцип создания

Как происходит формирование команды проекта? Данная группа имеет ряд существенных отличий от стабильного коллектива работников. Так как она выполняет определенные функции только на конкретном временном промежутке. Существуют определенные принципы ее формирования. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Главные игроки идеи (подрядчик и заказчик) создают свои группы, руководят которыми профессиональные менеджеры. По обоюдной договоренности между сторонами, руководителем является менеджер от заказчика или от подрядчика.

Развитие команды проекта способствует достижению поставленной задачи в минимальные временные сроки. Управленческая функция руководителей заключается в выполнении следующих задач:

• в планировании реализации инициативы;
• обеспечение идеи нужным кадровым составом;
• систематический контроль деятельности;
• мотивация сотрудников на достижение определенного результата.

Функционирование

Происходит объединение коллектива, его плодотворная деятельность. Лидер должен проанализировать эффективность команды, рассматривая командные и индивидуальные усилия, успехи и обязательства. Каковы особенности операторской команды? Стадии ее развития зависят от гармоничности и сплоченности коллектива. Если для похвалы выбирается один представитель команды, это приводит к враждебности, соперничеству, расколу. Именно поэтому системы оплаты, которые связаны с производительностью труда, часто приводят к противоположным результатам.

Лидер использует следующие действия: оценку, одобрение, снижение количества инструктажей. Он внимательно слушает полезные замечания, озвучиваемые представителями группы.

Классическая модель

Менеджер, назначенный руководителем компании, помимо своих основных функциональных обязанностей, также руководит идеей, реализует этот конкретный замысел.

У него есть полноценный доступ к требуемому персоналу, полномочия на координацию всех действий, планирование этапов работы. В общей организационной структуре компании при продумывании новой идеи выделяют отдельную структурную единицу.

Подобная модель является классической формой, используется она в основном на крупных предприятиях. Она предполагает приоритетность инновации над повседневной деятельностью, так как менеджер не касается типичной иерархии, установленной в компании. Менеджера и основных членов команды освобождают на время от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Куратором группы назначается сам руководитель фирмы либо его заместитель.

Конфликтная стадия

Внутригрупповой конфликт. Эмоциональный ответ на требования задачи.

Следующая стадия характеризуется конкуренцией и конфликтом во взаимоотношениях по поводу направленности групповой деятельности и определения локальных задач. По мере того, как члены группы пытаются организовать работу, конфликт неизбежно оказывает влияние на их личные взаимоотношения. Приходится подстраиваться под идеи, принципы и убеждения в соответствии с организацией группы. Могут возникать вопросы о том, кто будет отвечать за тот или иной аспект работы, каковы общие правила, какова система вознаграждения и критерии оценивания. В поведении участников могут возникать широкие колебания, основанные на возникающих проблемах конкуренции между враждующими сторонами. Из-за дискомфорта, возникающего на этом этапе, некоторые могут сохранять молчание и не вступать в конфликтное взаимодействие, в то время как другие пытаются доминировать. Чтобы перейти на следующую стадию, члены группы должны пересмотреть стратегию доказывания и выяснения, и начать непосредственно решение проблемы. Самая важная черта, способствующая достижению следующей стадии, — это способность слушать.

Основные походы к созданию команды

В настоящее время используют четыре базовых принципа:

• целеполагающий;
• межличностный;
• ролевой;
• проблемно – ориентационный.

Первый предполагает установку конечной цели в качестве ориентира работы проектной группы, предварительное продумывание путей ее достижения.

Межличностный принцип состоит в повышенном внимании к взаимоотношениям между членами команды, Успешность работы напрямую зависит от установления коммуникативных доверительных отношений, поэтому руководитель проекта часто прибегает к помощи профессионального психолога.

Ролевой принцип направлен на разделение между членами группы основных полномочий, наделение каждого человека собственными правами и обязанностями.

Последний принцип способствует решению в рамках совместных диспутов всех спорных вопросов, что существенно ускоряет реализацию замысла, повышает его эффективность.

Нормирующая стадия

Развивается чувство групповой сплочённости, появляются новые стандарты и принимаются новые роли.

Открытый обмен интерпретациями, относящимися к делу.

Выражаются позиции и мнения членов группы относительно поставленной задачи.

Межличностные отношения на данной стадии характеризуются сплочённостью. Каждый активно поддерживает вклад остальных членов группы, участвует в решении общих вопросов. Участники готовы изменить своё предвзятое мнение, основываясь на фактах, предоставленных остальными, и они активно вовлекаются в обсуждение насущных вопросов. Лидерство распределяется, и стираются границы между подгруппами. Когда участники начинают лучше узнавать друг друга, возрастает их уровень доверия друг к другу, что способствует сплочённости. Именно на этой стадии люди начинают испытывать чувство групповой принадлежности и чувство облегчения в результате разрешения межличностных конфликтов. На третьей стадии люди разделяют чувства и идеи друг друга, дают и получают обратную связь, творчески подходят к решению задач. Они чувствуют себя хорошо, будучи частью эффективной группы. Основным недостатком нормирующей стадии является то, что участники могут начать опасаться неизбежного распада группы и начать сопротивляться любым изменениям.

Групповая динамика по стадиям становления

Команда проекта получает развитие в связи с двумя обстоятельствами. Первый посыл к развитию – ее становление как субъекта деятельности. Второе определяющее обстоятельство – плановые и внеплановые события, возникающие непосредственно в ходе проектной реализации после того, как команда начала действовать в «полную силу». Вернемся к стадиям становления и разберем групповую динамику по этапам. По методике Б. Такмана команды в своем развитии-становлении проходят следующие стадии.

1. Формирование и начало работы.
2. Выяснение отношений (конфликты и противостояния).
3. Согласование правил (нормализация).
4. Продуктивная работа (в полную силу).
5. Завершение работы (умирание).

Наступление первой стадии сопровождается, как правило, организационным совещанием. Лучше, когда это мероприятие происходит скорее неформально, и менеджер проекта выступает не в роли традиционного руководителя, а как своеобразный лидер-тренер. Здесь важны низкий темп коммуникаций, беседа, мягкая обратная связь, активное слушание и т.п. Типовая повестка первого совещания обычно включает:

• знакомство друг с другом;
• ознакомление с уставом проекта;
• получение обратной связи по ожиданиям каждого из участников;
• разъяснение PM позиции руководства компании по проекту, его цели, задачи, результаты, продукт и т.д.;
• уточнение состава участников;
• первичное распределение ролей;
• первые небольшие поручения членам микроколлектива;
• согласование графика работы, совещаний и контактов с менеджером проекта.

В период второй стадии проявляются два тренда в групповой динамике. Первый тренд характеризуется освоением членов команды в процедурном поле работы группы, попытками утвердить, и, возможно, усилить свою командную позицию на конкурентном поле. Второй тренд связан с тем, что в сознании участников происходит некоторое отрезвление. «Туман рассеялся», задачи с их результатами и сроками оказались перед глазами, картина мира потеряла радужные тона. Реально потребные усилия оказались не совсем в «фарватере» привычных действий.

Личных сил участников пока не хватает, чтобы объединить потенциалы. Действуя по привычке, каждый исполняет свою часть коллективного задания, как понимает и как умеет. Операции других непонятны и раздражают. Начинаются обиды, конфликты и противостояния. РМ должен выступить медиатором и взвешенным координатором. Раз за разом разъясняется задание, разбираются решения, акцентируются находки и сильные стороны решений каждого члена. Конфликты гасятся.

Заключение

Выделяют неформальные и формальные организации и группы. К формальным организациям причисляют управляемые группы, а неформальными называют группы по интересам. Люди в группы объединяются для самоуважения, престижа, безопасности, достижения целей и удовлетворения потребностей.

Группы в процессе своего развития проходят определенные стадии развития команды и задачи лидера — подобрать правильную тактику, выбрать точки соприкосновения.

Поведение сформированных групп характеризуется двумя видами факторов: ресурсами группы и внешней средой. Главными факторами внешней среды команды считают организационную стратегию, структуру власти, ресурсы компании, отбор человеческих ресурсов, систему поощрений, оценку результатов, организацию качественного и эффективного рабочего места.

У рабочих групп есть постоянная структура, определяемая поведением людей, входящих в нее. Главными элементами подобной структуры является формальное лидерство, групповые стандарты, роли, статус членов.

Основные виды деятельности данной группы предполагают определенные знания и умения.

Группы делят по уровню сплоченности. Для повышения этого фактора лидер согласует с командой анализируемую задачу, способствует коллективному проведению времени после работы, что позитивно отражается на результативности работы всей группы. С подобными целями организуются соревнования между разными командами, в качестве приоритета выдвигается работа на результат.

Если группа имеет одну цель, в таком случае у членов появляются общие интересы, идеи, что позитивно отражается на конечном результате.

При ее создании необходимо учитывать четыре стадии процесса: подготовку, разработку рабочих условий, построение, содействие в деятельности.

В последнее время многие руководители крупных и небольших компаний ставят во главу угла укрепление и формирование в компании благоприятного психологического климата. Они осознают значимость сформированности и сплоченности команды, ее существенное влияние на результативность выгодных контрактов. Сплоченный коллектив — это показатель стабильной фирмы.

Вывод команды в продуктивный режим

Когда первые две фазы развития команды пройдены (примерно на 3-м – 4-м совещании это становится очевидным), эмоции несколько утихают. Члены группы начинают осознавать, что нужно как-то строить совместную работу. Все понимают, что необходимы определенные правила игры. «Первую скрипку» вновь должен взять менеджер проекта и повести людей за собой, заявляя для начала требования формальных процедур (например, типовой регламент совещания, формы отчетности, презентации и т.п.). Также PM способствует, чтобы начали вырабатываться и негласные правила отношений и взаимодействий.

При всем этом, руководитель проекта не должен доминировать и подавлять мнение других членов. Даже, если развернувшаяся дискуссия будет вялой и утомительной, новые договоренности – это предмет коллективного творчества, а не спущенное сверху предписание. Для человека нет ничего ценнее пусть маленькой, но частички собственной воли, включенной в достояние совместного труда. И поэтому каждый участник станет следовать выработанным правилам коллективной работы.

После принятия новой концепции командной работы у участников возникает понимание, что работа, как говорится, «пошла», а индивидуальные и коллективные результаты активно продвигают проект. Менеджеру проекта следует поддерживать возникший прорыв: обеспечивать подготовку информационных справок, отчетов по ходу проекта, вносить позитив и деловой ритм в работу совещаний.

При этом члены команды начинают и проявляться по-новому:

• искать более мягкие формулировки оценки результатов товарищей;
• выражать доверие к позиции других участников;
• критиковать более конструктивно;
• демонстрировать приверженность договоренностям и командному духу.

На стадии согласования правил PM начинает активно обучать членов группы правилам планирования, отчетности, презентации, а всю команду – методам коллективной работы (мозгового штурма, декомпозиции, построению «рыбы Исикавы» и т.п.). А в какой-то момент наступает этап работы команды в полную силу. Сигналом к тому, что наступила новая фаза, является ощущение устойчивости и деловой легкости, с которой начинают проходить совещания. Их рабочий ритм позволяет оперативно выявлять и решать проблемы, конструктивно спорить, не доводя полемику до конфликтов. Напряжения внутри команды не ощущается. Этому периоду свойственны следующие нюансы.

1. Поведение участников спокойное с небольшим позитивным окрасом.
2. Планы своевременно корректируются, иногда с опережением графика выдачи результатов.
3. Менеджеру проекта не приходится заставлять сдавать отчеты и презентовать их внутри команды.
4. Члены команды подсказывают друг другу, как решить тот или иной вопрос, проявляют готовность в личное время поддержать товарища в достижении результата.