Мотивационная теория ожиданий виктора врума. как конструктивно закреплять договоренности

Содержание основных теорий мотивации персонала

Теории мотивации в управлении персоналом имеют общую цель, которая заключается в том, чтобы объяснить поведение человека при разных обстоятельствах. Помимо этого, в них содержаться ключевые факторы, которые заставляют человека качественно выполнять трудовую деятельность.
Сам мотивационный процесс очень сложный, для того, чтобы его описать, существуют разные способы, которые закреплены в основных теориях.
Основополагающими концепциями являются:

• Традиционный метод (в нем содержится модель порицания и поощрения для материального стимула);
• Содержательный (заключает в себе внутренние потребности человека);
• Процессуальный метод (в него включается анализ и описание поведения членов коллектива в определенном процессе. В ходе исследования определенных действий можно понять исходный мотив).

Все обозначенные методы можно объединить в единый современный комплекс, функции которого будут направлены на правильное стимулирование всех работников.

Содержательные теории мотивации персонала

Пример содержательного метода предложен Дугласом Мак-Грегором, который является профессором университета Мичигана. В основе его работы содержатся две модели поведения человека, которые обозначаются как Х и Y.

В основе Х лежит понятие, которое характеризует рабочий класс как ленивых, безынициативных и недобросовестных сотрудников. Работники теории Х всегда перекладывают собственные обязанности на другого, делают только то, что будет более выгодно для них, никогда не берут ответственность на себя.
При данной модели в качестве мотивации персонала могут послужить такие действия, как:

• Принудительные работы;
• Материальные компенсации.

Для таких работников приемлем только жесткий вид контроля исполнения обязанностей, так как при бесконтрольном процессе, они теряют желание и стремление выполнять работу. Для эффективного воздействия лучше всего выбрать наказание.

Модель Y содержит в себе противоположный вид работников. В данном случае сотрудник характеризуется как активный, инициативный, креативный и ответственный. Он стремиться к повышению по карьерной лестнице и получает положительные эмоции от работы. Основной вид стимулирования для подобных сотрудников — возможность быстрого карьерного роста.

Современные теории мотивации персонала

Теории мотивации персонала, используемые в организации, должны включать в себя не только материальные, но и социальные факторы.
Современный метод стимулирования гласит, что денежный стимул не является самым главным в процессе мотивации персонала, важно также социально воздействовать на работника. Любому сотруднику хочется работать в дружественной атмосфере и иметь уважительные отношения с руководителем.
Принципы современного учения включают в себя:

• Стимулирование работников с помощью социальных благ;
• Качественное выполнение трудовых обязанностей происходит с помощью гарантированных стимулов, таких как достойный заработок, возможность карьерного роста, комфортные отношения с коллективом и с руководством.

Современные учения создаются по основным моделям мотивации работников, совокупность процессуальных и содержательных методов включается в единую систему современного стимулирования.

Процессуальные теории мотивации персонала

Мотивация персонала с позиции процессуальных учений является получением желанного результата в ходе определенного процесса. Большой интерес несет в себе концепция ожиданий, в ходе которого оцениваются основные последствия после выполнения определенного действия.
В данное учение включены несколько элементов, таких как:

• Элемент ожидания (стимул в том, что выполняя определенные задачи, можно достичь желаемый результат);
• Элемент валентности (положительный и отрицательный результат в соответствии с действием и бездействием);
• Элемент инструментальности (понимание того, что существует совокупность результатов, которые ведут к основной цели).

Также к процессуальному методу можно отнести работу о постановке, автором которой является Э. Лок. Суть представленной теории заключается в том, что цель организации должна быть основной целью персонала.

Преимущества и недостатки теории ожидания Врума

Разработанная Виктором Врумом теория имеет свои плюсы и минусы. К плюсам относятся несколько пунктов:

1. Рассуждения имеют научное обоснование. Врум – психолог. Он как никто другой знает, как улучшить психологическое и эмоциональное состояние человека. Если рассматривать теорию применительно к работе, то она учитывает желание сотрудника активно действовать. Также она побуждает делать все, чтобы это желание не исчезало.
2. Одна из основных идей Врума заключается в том, что производительность труда каждого отдельного сотрудника зависит от того, насколько он доволен работой. То есть, при минимальных недовольствах этот показатель повышается. Снизить недовольство в коллективе несложно. Для этого менеджеру нужно время от времени выслушивать жалобы, решать проблемы, вознаграждать сотрудников за хорошую работу и давать им мотивацию двигаться дальше.
3. По теории мотивации Врума, вознаграждение взаимосвязано с затраченными усилиями. Очень часто этот нюанс не учитывается. Взять, к примеру, 2 официантов. Первый обслужил 10 столиков, а второй 5. Если не считать чаевые, заработная плата будет одинаковая. В теории ожидания Врума вознаграждение растет вместе с количеством затраченных усилий и профессионализмом работника.
4. Применение теории в политике компании упрощает работу менеджеров. Сотрудники сами находят для себя мотивацию. Они понимают, что зарплата зависит от качества работы.

Еще одним плюсом теории является возможность применять ее при любой политике ведения бизнеса. Она позволяет менеджерам креативно подходить к вопросу управления персоналом.
Есть у теории ожидания и ряд минусов:

1. Что такое мотивация и к чему работникам стремиться – разъясняется поверхностно. Именно поэтому теорию ожидания Врума так сложно применить на практике.
2. Члены коллектива часто сами не уверены в правильности ожиданий. Например, они ждут вознаграждение в виде повышения заработной платы. Но получив ее, так и не испытывают удовлетворения. Мотивация из-за этого сильно падает.
3. Не всегда руководство компании готово вознаграждать сотрудников за повышение эффективности или производительности труда. Зачастую у работников и менеджеров взгляды на приложенные усилия сильно разнятся.
4. Даже если теория ожидания Врума активно применяется, между членами коллектива может возникнуть конфликт. Допустим, менеджер часто интересуется стремлениями и пожелания каждого отдельного работника. Вдруг выясняется, что сразу несколько человек мечтает занять какую-то одну должность. Они конфликтуют между собой, устраивают настоящие соревнования. Поначалу это даже дает какие-то положительные результаты. Но в итоге руководству придется или выбрать одного претендента, или не выбирать никого. Это сильно отразится на эффективности работы.

Последний минус – теория мотивации Врума учитывает массовое сознание, общие данные

Тогда как обращать внимание надо на сознание каждой отдельной личности

Физические факторы: окружение, друзья и события

Внешние факторы напрямую не зависят от нас, но при этом они влияют на нашу жизнь, в том числе и на отношения. Подобных переменных существует много, но только некоторые из них напрямую влияют на то, почему у парня нету девушки.

Так давайте разберемся в том, что же это за внешние факторы?

1. Окружение – это основа для всего происходящего. Именно оно определяет то, с какой вероятностью парень встретит свою избранницу. Например, мужчина ищет умную и образованную женщину, с которой он бы мог создать семью. Но при этом он бывает только на работе или в баре, отсюда вытекает интересный вопрос: «Какова вероятность того, что он встретит ее в этих местах?» Поэтому, если ищете определенный тип девушки, тщательно выбирайте места для этого.
2. Друзья – еще один важный фактор. Ведь товарищи, у которых есть уже девушка, вряд ли составят вам компанию в поиске новых знакомств. Также глупо подходить к одиноко стоящей девчонке толпой в пять-шесть человек – это попросту спугнет ее.
3. И конечно же, следует почаще выбираться в люди, особенно в те дни, когда в городе проходят определенные мероприятия: концерты, выставки, народные гуляния и так далее. Именно в такие дни вероятность того, что получится завязать новое знакомство, крайне высока.

Не внимательны

Очень часто именно невнимательность может стать причиной одиночества

Если парень действительно хочет найти себе вторую половинку, то ему необходимо посмотреть на свое окружение, обратить внимание на давних подруг, если таковые имеются

Ведь известны случаи, когда обычная дружба перерастает в крепкую любовь. Поэтому ему необходимо внимательнее отнестись к тем, кто находится рядом с ним.

Применение принципов теории ожидания в практике управления

Теория ожиданий имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании:

1. Усилия людей приводят к ожидаемому результату
2. Положительный эффект вознаграждения служащих
3. Связь величины награждения и производительности

Усилия людей приводят к ожидаемому результату

Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, из чего, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно.

Положительный эффект вознаграждения служащих

Другими словами для появления мотивации должно быть соответствующее вознаграждение. Предполагать в настоящее время, что каждый сотрудник желает получить одинаковое вознаграждение было бы ошибкой: некоторые мечтают о повышении заработной платы, другие — дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение

Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по принципу «кафетерия» то есть системе, которая позволяет самому сотруднику выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей.

Связь величины награждения и производительности

Иначе говоря, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожиданий отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы

Теория ожиданий в. Врума

Теория
В. Врума базируется на том, что активная
потребность не единственное необходимое
условие мотивации человека к достиже­нию
определенной цели. Человек должен также
надеяться на то, что выбранный им тип
поведения действительно приведет к
удовлетво­рению или приобретению
желаемого.

Ожидания
можно рассматривать как оценку данной
личностью вероятности определенного
события.

Например,
большинство людей ожидают, что окончание
престиж­ного иностранного университета
позволит им получить лучшую работу и
что, если работать с полной отдачей,
можно продвинуться по службе.

При
анализе мотивации к труду теория ожидания
подчеркивает важность следующих
факторов:

ожидания
результатов — это
соотношение между затрачен­ными
усилиями и полученными результатами;

ожидания
в отношении результатов — вознаграждений
есть ожидания определенного вознаграждения
или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов;

валентность
— это
предполагаемая степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения,
возникающая вследст­вие получения
определенного вознаграждения
(удовлетворен­ность вознаграждением).

Для
эффективной мотивации менеджер должен
установить точ­ное соотношение между
достигнутыми результатами и
вознагражде­нием. В связи с этим
необходимо давать вознаграждение только
за эффективную работу. Менеджеры должны
сформировать высокий, но реалистичный
уровень результатов, ожидаемых от
подчиненных, и внушить им, что они могут
их добиться, если приложат усилия.

Экспериментальные
исследования обычно свидетельствуют
в пользу теории ожиданий.

Критики
этой теории призывают к проведению
таких экспери­ментальных исследований,
которые сумели бы учесть конкретные
особенности как отдельных людей, так и
организаций. Другие специали­сты
считают, что необходимо уточнить и
доработать технические, кон­цептуальные
и методологические основы теории
ожиданий Врума.

Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону

Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.

Эти стили следующие:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение

Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Теория ожидания Виктора Врума

Виктор Врум – известный психолог из Канады. Многие годы он посвятил изучению мотивации человека. В 1964 году была опубликована его книга под названием «Труд и мотивация». Уже в следующем году вышла «Мотивация в управлении». И одно, и другое издание являются настольными книгами в современном менеджменте.

В чем суть теории ожидания Врума? Человек успешно достигает поставленные цели только в том случае, когда у него есть активная потребность. Он твердо уверен в том, что прикладываемые усилия и совершаемые действия помогут получить желаемое.

Теория мотивации Врума основана на 3 типах связей. Первая – затраты-результат. Ничего нового здесь нет. Вполне логично ожидать, что результат работы будет стоить приложенных усилий. Если такой взаимосвязи нет, мотивация сотрудников сильно падает. Так происходит по 3 причинам:

• работники имеют низкую квалификацию;
• люди не имеют полномочий для выполнения каких-либо действий;
• у членов коллектива низкая самооценка.

Вторая взаимосвязь устанавливается между результатом и вознаграждением. В желании его получить нет ничего плохого. Взять, к примеру, менеджера по продажам, ожидающего процент от успешных сделок.

В этом случае связь результата и вознаграждения должна быть максимально очевидной, иначе сотрудники также утратят мотивацию работать. Например, все тот же менеджер. Будет ли он искать новых клиентов и повышать продажи, если не получит награду за уже заключенные сделки?

Если работник знает, что заработная плата не соответствует затраченным усилиям, он вряд ли будет стремиться работать лучше, развиваться в своей сфере.

Последняя взаимосвязь – удовлетворение-вознаграждение. Показывает, насколько человек доволен тем, что получил за свою работу.
У людей разные ожидания. То вознаграждение, которое ценно для одного человека, ничего не значит для другого. Для наглядности вспомним все того же менеджера по продажам. Допустим, он заключил ряд выгодных сделок и получил за это солидную прибавку к зарплате. Однако на самом деле ожидал повышение.

Критика

Критики модели ожидания включают Граена (1969), Лоулера (1971), Лоулера и Портера (1967) и Портера и Лоулера (1968). Их критика теории была основана на слишком упрощенной модели ожидания; эти критики начали вносить коррективы в модель Врума.

Эдвард Лоулер утверждает, что простота теории ожидания обманчива, потому что она предполагает, что если работодатель делает вознаграждение (например, финансовый бонус или продвижение по службе) достаточно привлекательным, сотрудники увеличивают свою производительность, чтобы получить вознаграждение. Однако это работает только в том случае, если сотрудники считают, что вознаграждение отвечает их непосредственным потребностям. Например, повышение заработной платы на 2 доллара может быть нежелательным для сотрудника, если это повышение толкает ее в налоговую категорию, в которой, по ее мнению, ее чистая заработная плата фактически снижается (обычно это мнение ошибочно, особенно в Соединенных Штатах ). Точно так же продвижение по службе, которое обеспечивает более высокий статус, но требует более продолжительного рабочего дня, может отпугивать сотрудника, который ценит вечерние и выходные дни со своими детьми.

В качестве дополнительного примера, если человек в вооруженных силах или органах безопасности получил повышение по службе, существует вероятность того, что он или она будут переведены в другие места. В таких случаях, если новое место работы находится далеко от их постоянного места жительства, где проживает их семья, они не будут мотивированы такими предложениями, и результаты будут иметь неприятные последствия. Таким образом, вознаграждение оценивается негативно для человека, который его получает.

Новое предложение Лоулера относительно теории ожидания не противоречит теории Врума. Лоулер утверждает, что, поскольку с момента ее создания в 1964 году произошли различные разработки в теории ожидания, модель ожидания необходимо обновить. Новая модель Лоулера основана на четырех утверждениях. Во-первых, когда есть несколько результатов, люди обычно имеют предпочтение среди этих результатов. Во-вторых, этот человек убежден, что его действия приведут к желаемому результату. В-третьих, любой желаемый результат был порожден поведением человека. И, наконец, в-четвертых, действия, произведенные человеком, были вызваны желаемым результатом и ожиданиями индивида.

Вместо того чтобы просто смотреть на ожидания и возможности, У. Ф. Мэлони и Дж. М. Макфиллен обнаружили, что теория ожидания может объяснить мотивацию тех людей, которые были наняты в строительной отрасли . Например, они использовали ожидаемую рабочую силу и рабочий инструмент. Ожидание работника — это когда руководители создают равное соответствие между работником и его работой. Рабочий инструмент — это когда сотрудник знает, что любое увеличение его производительности приводит к достижению их цели.

В главе, озаглавленной «Происхождение теории ожидания», опубликованной в журнале Great Minds in Management Кен Г. Смит и Майкл А. Хитт, Врум сам согласился с некоторыми из этих критических замечаний и заявил, что, по его мнению, эту теорию следует расширить, включив в нее Исследования проводились с момента первой публикации его книги.

Теория справедливости Дж. С. Адамса

Адамс ввел два основных понятия в своей теории: вход и выход.

Входы – это наши усилия, вкладываемые в работу, а выходы – результат нашей работы и то, что мы получаем взамен.

Эти определения наглядно показывают, что все люди что-то вкладывают в работу и получают от работы.

Теория справедливости не позволяет четко оценить вкладываемые усилия и результат. Она помогает понять дополнительное условие трудовой деятельности: условие сравнения с «референтным другим».

«Референтный другой» еще один термина Адамса, обозначающий людей, которых модно использовать для сравнения, и, пожалуй, является ключевым термином теории.

Данная теория позволяет объяснить, почему заработная плата и рабочие условия не являются условиями определения мотивации.

Чтобы решить, что является справедливым балансом между вознаграждением и затраченными усилиями, необходимо провести сравнение баланса наших вложений и результата, а также других вкладываемые и получаемых факторов с балансом входа и выхода других людей, которых мы называем рефернтными.

Важно понимать, что теория Адамса не ограничивается зависимостью нашего соотношения входов и выходов, она также подразумевает сравнение с другими референтными ситуациями. На практике, это положение помогает понять, почему наше чувство справедливости так сильно зависят от ситуации

На практике, это положение помогает понять, почему наше чувство справедливости так сильно зависят от ситуации.

По этой причине теория справедливости считается более сложной и соответствует мотивационной модели мотивации, основанной на сравнении приложенных усилий и результатов.

Настоящее ощущение справедливости, появляется после проведения сравнения баланса наших результатов и вознаграждения с балансом тех же факторов у других людей в аналогичной ситуации.

Так, например, теория справедливости помогает понять, почему сотрудник может быть мотивирован ситуацией только конечный промежуток времени, если условия не изменяются. Он видит, что его коллега получает более ценное соотношение выходов и выходов и его мотивация падает.

Стоит учесть, что в теории справедливости речь идет не просто о сумме результатов и вложения, а об их соотношении.

В таблице 1 ниже представлены различные варианты входов и выходов.

Таблица 1 – Типичные входы и выходы в теории справедливости

В случае если персонал видит, что его усилия справедливо вознаграждаются, то тогда уровень мотивации сотрудников растет, что стимулирует их работать на том или более высоком уровне.

Обобщая, можно сказать, что уровень мотивации напрямую зависит от ощущаемого неравенства по сравнению с референтными другими, однако, стоит учесть, что для некоторых индивидов, даже небольшое неравенство может вызывать резкое снижение мотивации, что в свою очередь может привести к враждебности. На рисунке 1 изображена диаграмма справедливости Адамса.

Все люди по-разному реагируют на несправедливость. Кто-то становиться разрушительным и агрессивным, кто-то начинает претендовать на более высокую заработную плату или начинает искать новое место работы.

Знание теории Адамса помогает руководителям понять, что улучшая условия работы одного сотрудника, можно изменить восприятие ситуации другим сотрудников, что может нарушить хрупкое равновесие и создаст большие проблемы.

В своей теории Адамс напоминает нам о том, что люди тесно связаны с окружающей средой, поэтому при управлении персоналом необходимо об этом помнить.

Рисунок 1 – Диаграмма теория справедливости Адамса

Из рисунка видно, что сравнение – это крайне важный процесс в восприятии человеком своего положения, а не просто суждение о том, соответствует ли его вознаграждение затраченным усилиям.

Заключение

Итак, в 1963 году Дж. С. Адамс разработал свою теорию справедливости, которая опирается на сравнении человеком своего положения с другими людьми в схожей ситуации.

Основными терминами теории справедливости являются:

• входы – это затрачиваемые нами усилия и другие факторы для достижения результатов;
• выходы – то, что мы получаем за вложенные нами усилия и принесенные жертвы;
• референтные другие – люди, с которыми мы сравниваем свое соотношение результат/вознаграждение.

Важность этой теории в управлении, определяется тем, что руководитель должен понимать: улучшая условия одного сотрудника, он может понизить уровень мотивации другого сотрудника. А значит все решения руководителя должны быть взвешены и рассмотрены с точки зрения справедливости соотношения результат/вознаграждение

Практическое применение теории ожиданий

Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника

Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу

Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

• ценности вознаграждения для сотрудника;
• реальной возможности достижения цели.