Способы управления и предупреждения конфликтов

Направления профилактики и предотвращения конфликтов

Работа и профилактика по предупреждению конфликтов должна проводиться руководителями, ведущими специалистами и членами коллективов, психологами и конфликтологамы по следующим основным направлениям:
создание условий, способствующих профилактике деструктивных конфликтов, оптимизация организационно-управленческих решений (создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников, объективная оценка их трудового вклада, справедливое распределение материальных благ и т

п.);
управление компетенцией работников;
устранения социально-психологических и личностных причин конфликтов.
Управление компетенцией, хотя и являются составной частью управленческой деятельности, но выделяется в отдельное направление из-за его особую важность

Компетенция человека формируется на основе знаний, навыков и способов общения в коллективе. Этапы компетенции включают обучение человека, активное использование знаний и их устарения. Для того, чтобы компетенция сотрудников находилась на должном уровне, этими процессами необходимо управлять как на уровне организации (оценки имеющихся ресурсов, их сопоставление с потребностями, принятия решений по достижению необходимого уровня компетенции), так и на уровне отдельной личности (повышение квалификации, улучшение навыков общения и т. п.).

Управление компетенцией работников способствует сужению объективных зон конфликтов, а, следовательно, предотвращению и профилактике.

Важным направлением работы в этой сфере является также учет социально-психологических факторов и личных черт персонала. Для гармонизации социального взаимодействия в трудовом коллективе необходимо сбалансирование:социальных ролей;
взаимозависимости в решениях и действиях;
взаимных услуг;
самооценки и внешней оценки.

Каждый человек в своей жизни «играет» определенную роль: супруга (супруги), брата (сестры), руководителя, подчиненного и т. п. Если ожидаемая от нее роль соответствует требованиям партнера (или организации, в которой он работает), то противоположная сторона не предъявляет к ней претензий. В то же время человек, в свою очередь, ожидает чего-либо от противоположной стороны. Если и ее ожидания оправдываются , то наблюдается баланс социальных ролей. В этих условиях основания для конфликта отсутствуют. Нарушение баланса является фактором, способствующим развитию конфликтных отношений.

Кроме того, следует учитывать, что каждый партнер может играть по отношению к другой роли старшего, равного или младшего. Если противоположная сторона принимает роль, которая отводится ей, то ролевой конфликт не происходит. В противном случае баланс социальных ролей нарушается, что способствует созданию конфликтной ситуации.

Причиной конфликтного поведения может служить также нарушения баланса взаимозависимости, когда наблюдается слишком большая зависимость от партнера, который затрагивает личную свободу действий. Для профилактики конфликтов необходимо уметь определять, какая степень зависимости противоположной стороны есть для нее дискомфортно.

Гармония в отношениях нарушается и в случае изменения баланса взаимных услуг. Состояние напряжения, что провоцирует начало конфликта, чаще всего связано с тем, что человек, который сделал услугу коллеге и ожидает от него аналогичных действий, не получает желаемого.

Профилактике конфликтов способствует также поддержание баланса между самооценкой и внешней оценкой человека. За значительного расхождения между ними человек чувствует определенную меру психологической напряженности, что может спровоцировать развитие конфликтных отношений.

Предупреждение и профилактика конфликтов в коллективе во многом зависят также от учета личных черт персонала (характера, темперамента и т. п.), уровня психологической совместимости работников, соблюдения ими общепринятых норм и правил поведения и т.д.

Роль профилактики конфликта в социально-экономическом развитии организаций

Современные конфликтологи считают, что конфликты в организациях не всегда нужно предотвращать, так как в большинстве случаев конфликтные ситуации носят положительный характер. Конфликты помогают разнообразить точки зрения, получить дополнительную информацию, выявить наибольшее количество альтернатив и проблем и решить их при работе в организации. Однако в некоторых случаях конфликт может быть дисфункциональным, то есть иметь деструктивный характер. Это приводит к понижению личной удовлетворённости субъектов, снижению эффективности сотрудничества работников в рамках организации.

Руководитель должен уметь выслушать сторону, у которой возникла проблема, в противном случае конфликт возникнет неизбежно и может привести к тяжким последствиям

Важно также, чтобы руководитель был компетентным в сфере конфликтологии или имел «на вооружении» соответствующего специалиста-конфликтолога. Также далеко не всегда предотвращение конфликтов способно собрать позитивную роль в развитии организации

В некоторых случаях нужно уметь грамотно управлять конфликтами, просчитать последствия конфликтов и доносить данную информацию до лиц, непосредственно задействованных в нём.

Могут быть использованы следующие приемы и способы конструктивного предупреждения конфликта:

• Умение анализировать речь партнёра, правильное понимание мотивов и целей его действий.
• Определение предконфликтной ситуации на стадии зарождения, то есть когда конфликт ещё не возник, однако имеются условия и предпосылки для его возникновения.
• Развитие плюрализма мнений в организации, принятие различных точек зрения.
• Умение управлять своим состоянием, в том числе психологическим, уровнем тревожности и агрессивности, избегать переутомления или перевозбуждения.
• Быть готовым разрешить конфликт любым способом, в том числе и способом сотрудничества, компромисса, достижения консенсуса, уступки.
• Не следует завышать ожидания в отношении себя или в отношении собственных работников, так как каждый защищает свой собственный интерес.
• При общении с партнёром необходимо быть максимально искренним и заинтересованным.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

• подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
• механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
• общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
• система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

• развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
• мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
• создание заинтересованности в результатах своего труда;
• успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Типы внутриличностных противоречий

• Истерический – завышенные претензии личности наряду с недооценкой требований других людей или объективных условий окружающей среды.
• Обессивно-психастенический – противоречивые собственные потребности, борьба между долгом и желанием, личным поведением личности и ее моральными принципами.
• Неврастенический – противоречие между возможностями человека и его завышенными требованиями к себе.

Когда рассматривается ситуация конфликта внутри личности, следует понимать, что ни один из вышеописанных типов никогда не встречается в чистом виде и является результатом воздействия социальной среды на человека. Любое такое внутреннее противостояние основано на личных переживаниях индивида и может быть как конструктивным, так и деструктивным. Говоря иными словами, подобный опыт может как сделать человека сильнее, так и полностью сломать его.

Личностные конфликты и пути их разрешения лежат в восстановлении согласия во внутреннем мире индивида, в устранении раскола в сознании и установлении единства, в снижении остроты противоречий в жизненных отношениях и в достижении нового лучшего качества жизни. У человека пропадают болезненные состояния, связанные с имевшимся у него внутренним противостоянием: снижаются проявления негативных социально-психологических факторов, повышаются качество и эффективность профессиональной деятельности.

Откуда в организации появляется конфликт?

Считается, что наличие конфликтов внутри организации является показателем вполне здоровой атмосферы внутри предприятия. В некоторых случаях менеджеры организации сами устраивают конфликтные ситуации, поскольку только таким образом можно улучшить работу предприятия. Руководство компании должно заниматься внедрением новшеств, вести себя активно и соответственно реагировать на изменения, которые происходит внутри организации.

Есть огромное количество толкований и определений конфликта. Обычно он означает наличие несогласия у нескольких сторон, в качестве которых выступают отдельные лица или группы. Стороны стараются добиться:

• признания собственной точки зрения}
• выполнения поставленной перед собой цели.

Для этого они используют различные модели поведения.

Первое упоминание о конфликте вызывает ассоциацию агрессивного поведения, угроз, споров, войны. Таким образом, бытует мнение о том, что противостояние нежелательно и вызывает негатив. Некоторые психологи согласны с этим мнением, а другие, напротив, утверждают, что ссора необходима для развития.

Сложно сказать, что именно в данном случае следует считать правдой. Даже в компаниях, отличающихся эффективным управлением, конфликтные ситуации возникают ежедневно, и этого нельзя избежать. Здесь эффективность компании будет зависеть от того, каким опытом обладает руководитель организации и HR-специалисты, служащие в нем, смогут ли они повернуть деструктивное столкновение в конструктивное русло.

Любые возникающие конфликты:

• помогают определить существующие точки зрения, если по каким-либо причинам стороны (сторона) умалчивали о них}
• предоставляют дополнительную информацию}
• предлагают альтернативные варианты решения вопросов.

Таким образом, принятие групповых решений становится более эффективным. Это позволяет удовлетворять потребности предприятия.

Противостояния подразделяются на:

• функциональные – способны помочь увеличить эффективность работы компании}
• дисфункциональные – снижают личную удовлетворенность сотрудников.

Эффективный конфликт приносит пользу организации, если им грамотно управлять и завершить его своевременно.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Меры по предотвращению разрушительных последствий, вызванных взаимным антагонизмом участников противостояния

Профилактика конфликтов заключается в недопущении развития напряжённой ситуации, способной привести к разрушению нормального микроклимата в коллективе. Предотвращение сбоев в устоявшемся распорядке работы любой организации, в том числе и школы, является задачей руководителя предприятия. Профилактика педагогических конфликтов – это своевременное отслеживание перемен, возникающих во взаимоотношениях подчинённых, умение предвидеть дальнейшее разворачивание событий и предотвращение негативных последствий.

Методы профилактики конфликтов включают в себя комплекс мер. Все они должны неукоснительно выполняться. Более того, данные методы профилактики конфликтов должны стать лейтмотивом при организации работы такого крупного и сложного по психофизиологическим особенностям участников процесса, предприятия, каким является средняя общеобразовательная школа.

Необходимо развивать отношения социального партнёрства как внутри педагогического коллектива учителей и технического персонала образовательного учреждения, так и среди учеников. На родительских собраниях следует проводить разъяснительную работу по внедрению в сознание родителей необходимости прилагать совместные усилия для воспитания детей в духе коллективизма и социальной активности. Культивирование толерантности, уважительного отношения к представителям нетитульных национальностей – это эффективная профилактика межнациональных конфликтов. В настоящее время данная проблема является особенно актуальной и нередко становится причиной возникновения конфликтных ситуаций.

Руководитель должен выстраивать отношения внутри коллектива с учётом личностных особенностей индивидуумов и их психологических особенностей. При распределении задач на группы людей следует придавать значение взаимным симпатиям и антипатиям отдельных лиц.

Требования Закона «Об образовании», Трудового кодекса и Устава образовательного учреждения должны соблюдаться неукоснительно.

Мотивация – ещё один ключ воздействия на коллектив и хорошая профилактика конфликтов. Умелое владение обозначенным аспектом способно стать действенным помощником в предупреждении всевозможных неприятных эксцессов.

Заведующие учебной частью и воспитательной работой должны ежедневно проводить мероприятия по сплочению учащихся и своевременно реагировать на всевозможные коллизии. Профилактика детских конфликтов во многом ложится на плечи учителей. Дети большую часть времени проводят в школе. Общение с родителями у них занимает меньше времени, чем со сверстниками. Однако семья имеет большое влияние на настроение, работоспособность и социальную активность ребёнка. По этой причине профилактика семейных конфликтов в определённой степени является задачей классных руководителей.

Решение конфликтов в коллективе и их профилактика

Итак, мы выяснили, что психологическая подоплека является хоть и незаметным, но ведущим фактором в возникновении и развитии конфликтов.

Именно поэтому навык определения векторов, составляющих психику участников сложных ситуаций, имеет для нас неоценимое значение. Определяя вектора, мы вскрываем бессознательные побуждения, которые движут сторонами конфликта, и понимаем, как они будут вести себя в данных условиях. Таким образом конфликт становится прогнозируемым, а значит, управляемым, и мы легко находим оптимальные способы выхода из него. Мы точно знаем, кто может спровоцировать конфликт на работе, как он будет развиваться и какие способы разрешения конфликта существуют.

Знание векторальных особенностей людей позволяет не только понять, как выйти из конфликта на работе, но и максимально снизить вероятность его возникновения в коллективе. Так, увидев, каким набором векторов обладает человек, мы можем уже на стадии собеседования определить, будет ли он эффективным работником или же, наоборот, источником конфликтных ситуаций. Зная заданные человеку желания, свойства и способности, мы понимаем, для какой работы он подходит лучше всего, а с какой не будет справляться. То есть можем выстроить такую структуру коллектива, где каждый занимает свое место и выполняет работу максимально эффективно, не прибегая к конфликтным ситуациям.

Понимание систем ценностей человека по векторам позволяет также наилучшим образом подобрать систему мотивации сотрудников как индивидуально, так и коллективно. Это обеспечивает максимальную отдачу сотрудника в работе, что в полной мере реализует принцип разделения труда и обеспечивает устойчивое развитие организации.

Системно-векторная психология Юрия Бурлана наглядно показывает, что любые методы разрешения конфликтов – менеджмент решения конфликтов, системы поощрений и наказаний, компромисс – по-настоящему эффективны только тогда, когда применяются с учетом психических особенностей людей. И основным принципом компромиссного разрешения конфликта является не взаимная манипуляция уступками, а понимание свойств психики человека, его систем ценностей, а значит, нахождение лучшего для сторон конфликта решения с учетом их сущностных интересов.

Возникающие конфликты на работе, примеры и некоторые особенности которых мы разобрали, имеют массу нюансов, надстроек и ответвлений. Так, свою специфику имеет конфликт между мужчиной и женщиной на работе. Однако согласно системно-векторной психологии принцип управления конфликтами один: понимание психики участников конфликта дает нам возможность предсказать развитие конфликта и говорить с его участниками на одном языке – языке их ценностей.

Обладая этими знаниями, можно справляться с любыми конфликтами, как в организации, так и в личной жизни – например, если возникла сложная ситуация в семье.

Убедиться в том, насколько эффективно это работает, и получить свои первые практические результаты, вы можете уже на бесплатных онлайн-лекциях по системно-векторной психологии. Регистрации на лекции здесь: https://www.yburlan.ru/training

Возникновение и развитие конфликтов всегда обусловлено действием следующих групп причин:

· Объективных

· Организационно-управленческих

· Социально-психологических

· Личностных

К числу объективных причин конфликтов можно отнести главным образом те ситуации социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению интересов, мнений, установок. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки, ситуации.

Объективные причины конфликтов:

1) Прочные стереотипы межгрупповых и межличностных отношений.

2) Столкновение материальных и духовных интересов.

3) Слабая разработанность нормативных процедур разрешения противоречий.

4) Отсутствие возможности удовлетворения потребностей (материально-бытовая неустойчивость, образ жизни).

5) Недостаток материальных и духовных благ.

В свою очередь организационно-управленческие причины подразделяются на:

· Структурно-организационные

· Функционально-организационные

· Личностно-функциональные

· Ситуативно-упрвленческие.

Структурно-организационные причины заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается: она должна соответствовать решаемым задачам.

Функционально-организационные причины вызваны неоптимальными функциональными связями организации между структурными элементами, отдельными работниками и внешней средой.

Личностно-функциональные причины связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам, требованиям занимаемой должности.

Ситуативно-управленческие причины обусловлены ошибками руководителей и подчиненных в процессе решения разного рода задач (принятии ошибочного управленческого решения).

Так в результате исследования производственных конфликтов установлено, что:

· 52% конфликтных ситуаций возникает из-за принятия конфликтных, ошибочных решений и по вине руководителей.

· 33% — из-за несовместимости.

· 15% из-за неправильного подбора кадров.

Таким образом, вышеперечисленные факторы могут выступать причиной 67% трудовых конфликтов в организации.

Социально-психологические причины. К ним относят:

1) Значительные потери и искажение информации.

2) Несбалансированное ролевое поведение при взаимодействии двух людей.

3) Непонимание участниками основной истиной позиции друг друга.

4) Способы оценки результатов деятельности и личности друг друга.

5) Внутригрупповой фаворитизм.

Искажение и потеря информации предполагает ограниченность словарного запаса, недостаток времени, сознательное утаивание информации, трудность понимания из-за фильтров информации, невнимательность, трудности быстрого понимания. Таким образом, человек услышанное, обычно, не воспринимает на веру, а оценивает, делает выводы, отличающиеся от изначальной информации (противоположные тому, что сказал собеседник).

Дисбаланс ролей можно соотнести с перекрестной трансакцией по Эрику Берну, а именно: родитель, взрослый, ребенок. При несовместимости позиций могут возникать конфликтные ситуации.

Непонимание позиции возникает при обсуждении проблемы (особенно сложной), при этом несовпадение интересов зачастую связано не с расхождением во взглядах на одно и то же, а с подходом к проблеме с различных сторон.

Конфликты на почве оценки результатов и личности возникает, потому что руководитель берет за оценку то, что подчиненному не удалось сделать в сравнении с целью и результатами работы других сотрудников, а подчиненные наоборот, оценивают свою работу по достигнутому результату. В итоге одна и та же работа оценивается по-разному и как следствие приводит к конфликтам.

Групповой фаворитизм, как говорилось ранее, — предпочтение членов своей группы, чем других социальных групп. Он связан с:

· Психологической несовместимостью людей;

· Стремлением к власти;

· Ограниченной способностью человека к децентрализации, то есть к измерению своей позиции при сопоставлении ее с другими.

· Конкурентным характером взаимодействия с другими людьми и группами.

· Сознательным или неосознанным желанием получать больше, чем отдавать.

Личностные причины конфликтов — связаны с недостаточной психологической устойчивостью к отрицательному воздействию стрессовых факторов социального взаимодействия на психику, а именно, отсутствие достаточной стрессоустойчивости.

Причинами таких конфликтов может служить:

a. плохо развитая способность к эмпатии.

b. акцентуация характера, темперамент.

c. завышенный или заниженный уровень притязаний и связанный с ним уровень самооценки и.т.д.

Способы воздействия на партнера

Воздействовать на партнера можно различными способами, с помощью которых возможно не только откорректировать его поведение, но и позицию. Выделяют следующие способы воздействия:

Реальность требований. Не стоит требовать от оппонента невозможного, необходимо учитывать, что все мы люди, и наши возможности ограничены.
Неторопливое разрешение конфликта. Не стоит быстро или бегло пытаться разрешить конфликт, зачастую это невозможно. Перевоспитать людей путём конфликта также в большинстве случаев нельзя

Поэтому не стоит ждать быстрых результатов и действовать осторожно и тактично.
Использование невербальное знаков. Конфликтология предполагает изучение жестов и взглядов, мимики и эмоций человека

Советы по данному направлению – необходимо наблюдать за своим оппонентом, менять позы во время разговора с ним на более открытые, располагающие к общению. В результате ваш партнёр может скопировать вас и начать вести себя также более открыто.
Получение своевременной и точной информации. Информация должна быть к месту, то есть своевременная. Если вы оперируется старой информацией, то рискуете так и не разрешить конфликт. Всю информацию, которую субъект получает, необходимо проверять на достоверность, в противном случае данная информация может стать новым поводом для развития конфликта
Умение отделить личность партнёра от проблемы. Люди субъективны, однако необходимо объективно относиться к разрешению возникающей проблемы, не быть категоричным и учитывать, что у каждого человека есть слабости. Необходимо следовать также принципам этики, например, не перебивать друг друга во время разговора, уважительно относиться друг другу, не оскорблять партнёра. По возможности, не стоит использовать критику.

Некоторые авторы полагают, что критика является одним из способов разрешения конфликта. Например, когда руководители критикуют работу подчинённого, они тем самым помогают ему реализовать поставленную задачу, приобрести опыт и так далее. Однако необходимо учитывать субъективное отношение человека к критике, так как не все люди способны адекватно воспринять её

Важно, чтобы критика была позитивной и конструктивной, необходимо соблюдать ряд правил при реализации критики в отношении другого человека. Например, не стоит переходить на личности, высказывать обидные факторы, которые могут ранить партнёра

Очень важно уметь анализировать, как партнёр воспринимает критику, как он к ней относится. Известна ситуация, когда люди совершали самоубийство в результате критического отношения к какой-либо сфере деятельности. Если же критикуемый позитивно настроен на советы, которые ему дает оппонент, то в данном случае критика сыграет только позитивную роль.

Если же критика поступает в ваш адрес, то здесь необходимо помнить следующие правила:

• Критика является резервом для самосовершенствования. Поэтому необходимо отмечать все обстоятельства, высказываемые оппонентом, отбирать из них те, которые относятся лично к вам, самосовершенствоваться в данных областях. Не стоит обижаться на критику, особенно понимая, что это лишь метод разрешения конфликта.
• Зажим критики также вреден, так как в некоторых случаях критика помогает преодолевать конфликтную ситуацию.
• Не стоит отождествлять критику с оппонентом, с его личностью.

Разрешение конфликтов на практике

Когда конфликта избежать не удается, нужно умело урегулировать его. Обычно разногласия приводят к спору, происходящему на повышенных тонах. Нельзя подвергаться эмоциям, захлестнувших другого человека. Нужно выбрать правильную тактику, пропускать неприятную информацию мимо.

Игнорирование негатива

Дополнительная информация. Можно представить рядом с собой чемодан, в который мысленно отправлять все негативные фразы. После того, как высказывания подойдут к концу, просто избавиться от них, выкинуть вместе с чемоданом. Во время конфликта нельзя подвергаться эмоциональному заражению.

Можно представить вместо кричащего оппонента смешной персонаж. Тогда, при переходе на личности, оскорблениях, они не будут достигать своей цели. Этот метод поможет переключить эмоции на позитив, в результате отпадет необходимость в их воспроизведении. Когда оппонент заметит спокойствие, изменит свое поведение. Главное – поддержать его. Не повышать голос, не перебивать и выслушивать до конца. После того, как эмоции отошли на задний план, можно приступать к конструктивному диалогу. Нужно выслушивать собеседника внимательно, чтобы понимать суть конфликта. Изначально его причина может быть скрыта. Например, человек обвиняет другого в несостоятельности, сомневается в его профессионализме и не объясняет, что на самом деле понес финансовые потери ввиду невыполнения другим обещанного в срок. Такие конфликты составляют основную часть возникающих разногласий на предприятиях.

Выход из конфликта нужно искать совместными усилиями, опираясь на мнение обеих сторон, только тогда можно выйти из ситуации с наименьшими потерями и получить выгоду. Чтобы оппонент расслабился, прислушался к другому мнению, можно прибегнуть к комплиментам, немного отойти в сторону от рассматриваемой проблемы, учитывая особенности характера собеседника. Чтобы понимать, как разрешить конфликт, нужно осознать цель каждого оппонента, чего конкретно хотят добиться все стороны.