Генри минцберг: фото, биография и основные труды

Содержание

Вклад в организационную теорию

Организационная структура конфигураций Mintzberg — модель, которая описывает шесть действительных организационных конфигураций (первоначально только пять; шестой был добавлен позже):

1. Простая особенность структуры предпринимательской организации

Машинная бюрократия

Профессиональная бюрократия

Разнообразная форма

1. Adhocracy или организация Innovative

Относительно координации между различными задачами Mintzberg определяет следующие механизмы:

1. Взаимное регулирование, которое достигает координации простым процессом неофициальной коммуникации (как между двумя операционными сотрудниками)
2. Прямой контроль, достигнут при наличии заказов проблемы человека или инструкций нескольким другим, работа которых находится во взаимосвязи (как тогда, когда босс говорит другим, что должно быть сделано, один шаг за один раз)

1. Стандартизация процессов работы, которая достигает координации, определяя процессы работы людей, выполняющих, взаимосвязала задачи (те стандарты, обычно развиваемые в technostructure, который будет выполнен в операционном ядре, как в случае инструкций по работе, которые выходят из исследований времени-и-движения)

1. Стандартизация продукции, которая достигает координации, определяя результаты различной работы (снова обычно развиваемый в technostructure, как в финансовом плане, который определяет поставленные задачи подъединицы или технические требования, которые обрисовывают в общих чертах размеры продукта, который будет произведен)

1. Стандартизация навыков (а также знание), в котором различная работа скоординирована на основании связанного обучения рабочие, получила (как в медицинских специалистах – говорят хирурга и анестезиолога в операционной — отвечающий почти автоматически на стандартизированные процедуры друг друга)

1. Стандартизация норм, в которых это — нормы, вселяющие работу, которыми управляют, обычно для всей организации, так, чтобы все функционировали согласно тому же самому набору верований (как в религиозном ордене)

Согласно организационной модели конфигураций Mintzberg каждая организация может состоять максимум из шести основных частей:

1. Стратегическая Вершина (высшее руководство)
2. Средняя Линия (среднее звено руководства)
3. Операционное Ядро (операции, эксплуатационные процессы)
4. Technostructure (аналитики, которые проектируют системы, процессы, и т.д.)

1. Технический персонал (поддерживают за пределами операционного технологического процесса)

1. Идеология (ореол верований и традиций; нормы, ценности, культура)

Организационная структура

В книге «Создание структуры организаций» профессор выделил несколько типов организационной структуры:

• Простая – процесс труда разделяется на отдельные задачи, которые потом координируются.
• Механистическая бюрократия – стандартизация процессов труда.
• Профессиональная бюрократия – наличие у управляющих глубоких знаний в узких областях, ограниченных стандартизацией.
• Дивизиональная структура – выделение отделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления.
• Адхократия – специалисты работают в команде, координируя свою деятельность.

Генри Минцберг любит писать короткие рассказы, сюжет которых основан на личном опыте. Вот некоторые из них:

• «Отражение в двери»;
• «Ферма Гопи»;
• «Меньше жестокости в мире».

Как работает менеджер

Работа менеджера — это рутинный запрограммированный труд с неожиданными задачами.

Менеджер — универсальный специалист и узкопрофильный работник одновременно.

Менеджер получает информацию из различных источников.

Характеристика работы менеджера: краткосрочность и разнообразие.

В современном мире работа менеджера постепенно усложняется.

Деятельность

Каждая работа Минцберга – это своеобразный вызов устоявшимся общественному и профессиональному мнению. В своих книгах автор анализирует системы обучения бизнесу в крупных странах Европы и в США. Он ставит вопросы о том, может ли вообще система обучения в высших учебных заведениях вырастить компетентного менеджера, который в будущем может возглавить большую компанию или организацию.

Генри Минцберг опубликовал более десятка книг и более 150 статей, две из которых получили премию журнала Harvard Business Review, который печатает 10 раз в год дочерняя компания Гарвардского университета.

Основные стратегии преодоления конфликтов

Методы
разрешения конфликтов в значительной
мере определяются видом конфликта и
ожидаемыми последствиями от него.

Под
управлением
конфликтами
специалисты понимают систему
целенаправленных воздействий для
устранения или минимизации причин,
породивших конфликт и/или на коррекцию
поведения участников конфликта.36

Для
более успешного разрешения конфликта
желательно не только выбрать стиль, но
и составить карту конфликта,
разработанную австралийскими психологами
Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр
(рис. 5).

Рис.
5. Карта конфликта

INCLUDEPICTURE
«http://hrliga.com/uploads/0204268-ris2.jpg» \* MERGEFORMAT

Из
схемы видно, что центральное место в
ней отводится констатации той проблемы,
которая вызвала противостояние
конфликтующих сторон и требует своего
решения. Затем отмечаются стороны,
непосредственно участвующие в конфликте,
их интересы и опасения относительно
возможных потерь. Остается на карте
место и для указания сторон, причастных
к конфликту,
который так или иначе затрагивает их
интересы и вызывает озабоченность
своими последствиями. Рассмотрим пример
карты конфликта
(рис. 6).

Рис.
6. Пример карты конфликта

Составление
такой карты позволит:

• ограничить
  дискуссию определенными формальными
  рамками, что в значительной степени
  поможет избежать чрезмерного проявления
  эмоций;

• создать
  возможность совместного обсуждения
  проблемы, высказать людям их требования
  и желания;

• конкретизировать
  собственную точку зрения и понять точку
  зрения других;

• создать
  атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность
  сторонам конфликта
  увидеть проблему глазами оппонента и
  признать его мнение;

• выбрать
  новые пути разрешения конфликта.37

В
управлении конфликтом различают
объективную основу и субъективную
сторону процесса управления.

Объективную
основу
управления составляют причина (источник)
конфликта и его уровень, сила. Причины,
которые могут порождать конфликты, были
рассмотрены выше. Уровень, сила конфликта
могут иметь ряд качественных значений
— от низкого до очень высокого.

При
низком
уровне конфликта различия в позициях
сторон могут показаться несущественными
для принятия определенных мер. Однако
эти различия имеются и часто снижают
интенсивность коммуникаций и эффективность
совместной работы. Поэтому можно говорить
о дисфункциональных
последствиях низкого уровня.

При
среднем
уровне конфликта, обусловленного
объективными причинами, деятельность
каждой из сторон становится более
интенсивной. В результате возможно
нахождение качественно нового решения.
На основе различия в целях деятельности
возможен, например,
конфликт конструкторского отдела,
производственных цехов и отделов сбыта,
если руководство организации поставит
цель постоянного усовершенствования
выпускаемой продукции. Конструкторы
будут иметь время лишь для незначительных
изменений конструкции, существенно не
влияющих на качество продукции.
Производственники будут заниматься
постоянной переналадкой оборудования
для новых модификаций, что приведет к
росту издержек производства. Сбытовики
также столкнутся с трудностями, поскольку
оптовые покупатели не захотят иметь
больших запасов постоянно обновляемой
продукции. Обсуждение содержания
конфликта всеми его сторонами позволит
найти общее решение проблемы, повышающее
эффективность деятельности организации.

При
очень
высоком
уровне конфликтов возможно разрушение
коммуникаций, скрытие или искажение
информации. Цель действий — “победа”
в конфликте, а не достижение целей
организации.

Основная
сторона управления конфликтами связана
с их оценкой и применением определенных
методов управления конфликтами.38
Их можно разделить на две группы:
структурные и межличностные (рис.
7).               
    

 Рис.
7. Способы управления конфликтом39

Пять структур Минцберга

Труды Генри Минцберга оказали сильное влияние на исследование организаций в 70-80-х годах. Его концепция основывается на предположении, что контуры организации складываются в результате взаимодействия нескольких сил. На рис. 24 показаны пять основных разновидностей структур, выделенных Минцбергом, и характеристики каждой из них.

1. Простая структура.

Простая структура характеризуется прежде всего слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого наблюдения (руководства). Руководитель контролирует все решения. Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным.

Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все решения. Динамичность окружения требует органичности структуры.

Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии организации: по мере ее роста появляются другие силы, создается иная структура.

2. Машинная бюрократия.

Национальная почтовая служба, сталелитейные заводы, крупная автомобильная компания — все эти организации отличаются рядом сходных структурных характеристик. Их производственная деятельность имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Действие этих факторов приводит к образованию в нашем обществе машинной бюрократии, т. е. структур, функционирующих как встроенный регулируемый механизм.

Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокопрофессиональной подготовки, основным координационным механизмом в ней является стандартизация рабочих процессов.

Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартизованные процессы, наибольшую важность для нее имеют техноструктуры. Машинная бюрократия состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью, даже в тех случаях, когда они не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу всех остальных

3. Профессиональная бюрократия.

Организации могут быть бюрократическими и одновременно обходиться без централизации. Эти организации характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стандартность поведения. В то же время эти организации сложны и, следовательно, должны находиться под соответствующим прямым контролем. По этой причине структуры такого типа используют координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию и децентрализацию, т. е. стандартизацию ноу-хау. Профессиональная бюрократия, которая, как правило, характерна для администрации университетов, больниц, школ и т. д., опирается на мастерство профессиональных работников. Организация нанимает высокопрофессиональных специалистов, формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист работает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает. Преподаватель, например, полностью отвечает за свою аудиторию и находится в тесном контакте с учащимися.

4. Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называются отделениями (они могут быть организованы как вспомогательные компании), а центральная администрация — головным офисом. Разделение оперативных функций Делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими.

Рис. 26. Г. Минцберг считает, что в каждой организации существуют силы, толкающие ее в разных направлениях. Широкие стрелки на рисунке символизируют изменения. Маленькие стрелки показывают, что идеология является связующим звеном, а политика — разделяющим. В простой структуре наверху схемы, которую Минцберг представляет простым символом, руководитель имеет власть над всеми решениями. И внутренние организации, и внешнее окружение поддерживают эту структуру. Это первая ступень организации, например семейной фирмы с десятком служащих. Организации принимают другие формы, показанные на рисунке символами возрастающей сложности. Антитезой простой структуры является машинная бюрократия, где главенствуют технократы и которая характеризуется специализацией, чрезвычайной рационализацией и стандартизацией рабочих процессов. Специалисты здесь очень важны, а роль высшего руководства сводится главным образом к наблюдению

Децентрализация в этой форме организации довольно ограничена. Она не идет дальше назначения исполнителя во главе отделения.

Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые стремится обслуживать компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания данного рынка.

Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необходима координация. Она может осуществляться путем установления контроля за исполнением, другими словами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности.

5. «Ad-hocn-кратия.

Ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать среду, необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем.

Машинная бюрократия и профессиональная бюрократия ориентированы на исполнение, а не на творческое решение проблем. Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого, пятого по счету, типа структуры, в рамках которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. «Acl-boc» — кратия — очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы

Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации. Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная «Acl-boc» — ратическая структура должна избегать любых форм стандартизации

Книги Минцберга

«Взлет и падение стратегического планирования» — в этой книге автор детально описывает первопричины и историю стратегического планирования, от его зарождения до упадка. Автор предлагает нестандартным способом разглядывать разные виды стратегического планирования. Анализируя недостатки и ошибки, Минцберг демонстрирует, как неправильным процессом можно разрушить интерес работников, изменить видение компании

«Управление мифами здравоохранения» — в этой книге Генри Минцберг обращает внимание на пересмотр управления и организации здравоохранения. Автор рассказывает об устройстве современной системы здравоохранения и предлагает варианты реорганизации системы, чтобы превратить ее в оптимально работающую систему

Стратегии управления должны развиваться медиками-профессионалами по мере освоения новых методов лечения и ухода за больными. Генри Минцберг в «Структуре в кулаке» раскрывает секреты успешного существования организации, эффективного распределения обязанностей, избегания лишней бюрократии. Книга рекомендуется не только для студентов или специалистов в области менеджмента, но и для молодых предпринимателей, которые только начинают собственное дело. «Стратегическое сафари» — руководство для современных менеджеров, которые интересуются стратегическим менеджментом, исследуют основные положения, сильные и слабые стороны практики управления. «Требуются управленцы, а не выпускники МВА» — здесь Минцберг описывает свой подход к управленческому образованию, в котором практикующий менеджер должен всегда учиться на собственном опыте. Нельзя стать опытным менеджером, изучая только теорию. А система подготовки специалистов должна включать как можно больше практики. «Стратегический процесс» — отличное пособие для учащихся и преподавателей, изучая которое можно понять все нюансы разработки и реализации успешной стратегии. Генри Минцберг в «Природе и структуре организации глазами гуру» рассказывает о том, что необходимо для успешного и эффективного управления. «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента» — практический менеджмент в разных сферах бизнеса. «Почему я ненавижу летать» — автор критикует недостатки полетов, ошибки в управленческом бизнесе, связанном с авиаперелетами.

Биография профессора

Генри Минцберг закончил учебу на факультете машиностроения в университете МакГилл, после этого работал в отделе оперативных исследований Канадской железной дороги. После получения диплома магистра и степени кандидата в Массачусетском технологическом институте (один из лучших институтов в США и во всем мире) стал преподавать на факультете менеджмента в университете МакГилл. Кроме этого он является профессором университета Карнеги-Меллон (частный университет и исследовательский центр в Питсбурге) и профессором школы высших исследований Commerciales, Лондонской школы бизнеса и Европейской бизнес-школы. Генри Минцберг – обладатель пятнадцати почетных дипломов университетов всего мира.

Биография профессора

Генри Минцберг закончил учебу на факультете машиностроения в университете МакГилл, после этого работал в отделе оперативных исследований Канадской железной дороги. После получения диплома магистра и степени кандидата в Массачусетском технологическом институте (один из лучших институтов в США и во всем мире) стал преподавать на факультете менеджмента в университете МакГилл. Кроме этого он является профессором университета Карнеги-Меллон (частный университет и исследовательский центр в Питсбурге) и профессором школы высших исследований Commerciales, Лондонской школы бизнеса и Европейской бизнес-школы. Генри Минцберг – обладатель пятнадцати почетных дипломов университетов всего мира.

Техника

АвиацияАвтоВычислительная техникаОборудование(Электрооборудование)РадиоТехнологии(Аудио-видео)(Компьютеры)

Внешние ссылки

Три программы развития организаций

Продвигая свои идеи профессор Г. Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются анализируя свой собственный опыт в группе коллег.

На сегодняшний день процветают три программы:

• программа уровня мастера International Masters Program in Practicing Management IMPM (обучение происходит на управленческом опыте коллег в классе);
• эквивалентная программа в области здравоохранения International Masters for Health Leadership;
• CoachingOurselves — подход с неформальным характером обучения для менеджеров на рабочих местах.

Примеры предложений

Некоторые примеры употребления наречия:

1. Вживую с ним ни разу не приходилось общаться, только по переписке или по телефону. (Как? – Лично.)
2. Наконец-то, ей удалось увидеть своего кумиравживую.(Как? – В действительности.)
3. Рок-группа пелавживую, чем вызывала у публики уважение и признание. (Как? – По-настоящему.)
4. Он никак не ожидал увидеть свою подругу по переписке вживую и был совершенно не готов к этому. (Каким образом? – В реальности.)
5. Увидев шоу вживую, она была переполнена планами и впечатлениями. (Как? – В реальности.)

Вклад в развитие менеджмента

Генри Минцберг уже очень долго занимает ведущую позицию среди управленческих исследователей. Его работы изучаются практически во всех высших учебных заведениях

Отличительной чертой результатов исследований Минцберга является то, что он часто подчеркивал важность альтернативной стратегии:

• Стратегия является не следствием планирования, а наоборот, его отправной точкой.
• Менеджмент — это практика и искусство, когда наука и ремесло встречаются.
• Организации – это сообщество людей, а не коллекция человеческих ресурсов.

Генри Минцберг — один из величайших мыслителей в управлении организациями. Работы известного профессора остаются основой формирования лидеров.

Деятельность

Каждая работа Минцберга – это своеобразный вызов устоявшимся общественному и профессиональному мнению. В своих книгах автор анализирует системы обучения бизнесу в крупных странах Европы и в США. Он ставит вопросы о том, может ли вообще система обучения в высших учебных заведениях вырастить компетентного менеджера, который в будущем может возглавить большую компанию или организацию.

Генри Минцберг опубликовал более десятка книг и более 150 статей, две из которых получили премию журнала Harvard Business Review, который печатает 10 раз в год дочерняя компания Гарвардского университета.

Управленческие роли

Сформулировал Генри Минцберг и 10 ролей руководителя. Это поведенческие правила, которые соответствуют конкретной должности.

Межличностные роли:

1. Главный руководитель – глава, который исполняет правовые и социальные обязанности.
2. Лидер – ответственный за мотивацию, набор и подготовку подчиненных.
3. Связующее звено – объединяет внешние контакты и источники информации.

Информационные роли:

1. Принимающий информацию – разыскивает специализированную информацию, которая используется в интересах общего дела.
2. Распространяющий информацию – передает данные работникам организации.
3. Представитель – предает информацию внешним контактам.

Принятие решений:

1. Предприниматель – ищет возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по улучшению действия организации.
2. Устраняющий нарушения – отвечает за корректирующие действия.
3. Распоряжающийся ресурсами – ответственный за распределение ресурсов организации.
4. Участник переговоров – ответственный за представительство организации на переговорах.

Все роли менеджера Генри Минцберга являются зависимыми друг от друга и должны действовать как единое целое.

Управленческие роли

Сформулировал Генри Минцберг и 10 ролей руководителя. Это поведенческие правила, которые соответствуют конкретной должности.

Межличностные роли:

1. Главный руководитель – глава, который исполняет правовые и социальные обязанности.
2. Лидер – ответственный за мотивацию, набор и подготовку подчиненных.
3. Связующее звено – объединяет внешние контакты и источники информации.

Информационные роли:

1. Принимающий информацию – разыскивает специализированную информацию, которая используется в интересах общего дела.
2. Распространяющий информацию – передает данные работникам организации.
3. Представитель – предает информацию внешним контактам.

Принятие решений:

1. Предприниматель – ищет возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по улучшению действия организации.
2. Устраняющий нарушения – отвечает за корректирующие действия.
3. Распоряжающийся ресурсами – ответственный за распределение ресурсов организации.
4. Участник переговоров – ответственный за представительство организации на переговорах.

Все роли менеджера Генри Минцберга являются зависимыми друг от друга и должны действовать как единое целое.

Какое правило применяется

Выше мы рассмотрели, как правильно писать «вживую» или «вживую», а также рассмотрели правила написания. Для лучшего понимания приведем требования русского языка, касающиеся употребления каждого из вариантов.

Наречие

В большинстве случаев слово «вживую» употребляется в качестве наречия. Такое выражение легко распознать, задав вопрос — «Как? – Вживую». В правилах русского языка сказано, то наречия, образованные слиянием предлога и прилагательного, пишутся вместе. В рассматриваемом случае наречие образовано из предлога «в» и прилагательного «живую».

Примеры:

1. «Александр впервые увидел кумира вживую».
2. «Музыканты не любили выступать «под фанеру», поэтому пели только вживую».
3. «Нам повезло вживую поговорить со звездами популярного сериала».

Прилагательное

Иногда выражение «в живых» или «в живую» пишут вместе, когда два слова применяются в качестве предлога и прилагательного. При возникновении сомнений правописание легко проверить путем вставки вопроса или удаления из предложения слова «живую». К примеру: «Мы добавили немного сахара в живую воду». Если убрать из предложения «живую», ничего не изменится. Это означает, что оно используется в качестве прилагательного.

Примеры:

1. «Илья не любил стрелять по живым мишеням, поэтому предпочитал тренироваться на банках или других предметах».
2. «Ученые в будущем планируют вживлять в живую ткань человека чип для быстрой идентификации личности и контроля».
3. «Иван использовал целебные свойства живой воды для заживления раны».

Вклад в теорию организации

Структура организационных конфигураций Минцберга — это модель, которая описывает шесть действительных организационных конфигураций (первоначально только пять; шестая была добавлена ​​позже):

1. Характеристика простой структуры предпринимательской организации
2. Машинная бюрократия
3. Профессиональная бюрократия
4. Разнообразная форма
5. Адхократия или инновационная организация

Что касается координации между различными задачами, Минцберг определяет следующие механизмы:

1. Взаимная корректировка , при которой координация достигается за счет простого процесса неформального общения (как между двумя работающими сотрудниками)
2. Непосредственный надзор достигается за счет того, что один человек издает приказы или инструкции нескольким другим, чья работа взаимосвязана (например, когда начальник говорит другим, что нужно делать, шаг за шагом)
3. Стандартизация рабочих процессов , которая обеспечивает координацию путем определения рабочих процессов людей, выполняющих взаимосвязанные задачи (стандарты, обычно разрабатываемые в техноструктуре, которые должны выполняться в операционном ядре, как в случае рабочих инструкций, которые исходят из времени -двигательные исследования)
4. Стандартизация результатов , которая обеспечивает координацию путем определения результатов различных работ (опять же, обычно разрабатываемых в техноструктуре, как в финансовом плане, который определяет целевые показатели производительности подразделений или спецификации, которые определяют размеры производимого продукта)
5. Стандартизация навыков (а также знаний), при которой различная работа координируется посредством соответствующей подготовки, полученной рабочими (как в случае с медицинскими специалистами — скажем, хирург и анестезиолог в операционной — почти автоматически реагируют на стандартизованные друг друга процедуры)
6. Стандартизация норм , при которой нормы, влияющие на работу, контролируются, как правило, для всей организации, так что все действуют в соответствии с одним и тем же набором убеждений (как в религиозном ордене)

Согласно модели организационных конфигураций Минцберга, каждая организация может состоять максимум из шести основных частей:

1. Strategic Apex (высшее руководство)
2. Средняя линия (менеджмент среднего звена)
3. Операционное ядро ​​(операции, операционные процессы)
4. Техноструктура (аналитики, проектирующие системы, процессы и т. Д.)
5. Вспомогательный персонал (поддержка вне рабочего процесса)
6. Идеология (ореол верований и традиций; нормы, ценности, культура)

Карьера

Генри Минцберг пишет в изобилии по темам управления и бизнес-стратегии больше чем с 150 статьями и пятнадцатью книгами к его имени. Его оригинальная книга, Взлет и падение стратегического планирования, критикует некоторые методы стратегического планирования сегодня.

В 2004 он издал книгу, назленную менеджерами Не MBAs, который обрисовывает в общих чертах то, чему он верит, чтобы быть неправильным с управленческим образованием сегодня. Минцберг утверждает, что престижные управленческие школы выпускника как Гарвардская школа бизнеса и Школа бизнеса Уортона в Университете Пенсильвании одержимы числами и что их фанатичные попытки сделать управление наукой повреждают дисциплину управления. Минцберг защищает больше акцента на программы последипломного образования, которые обучают практикующих менеджеров (а не студенты с небольшим опытом реального мира), полагаясь на обучение на практике и понимание от их собственных проблем и событий.

Как ни странно, хотя профессор Минцберг довольно критически настроен о стратегии консультационный бизнес, он дважды получил Премию Маккинзи за опубликовывание лучшую статью в Harvard Business Review. Кроме того, ему приписывают совместно создавание organigraph, который преподается в школах бизнеса.

С 1991 до 1999 он был приглашенным лектором в INSEAD.

В 1997 он был сделан Чиновником Заказа Канады. В 1998 он был сделан Чиновником Национального Заказа Квебека.

Он — теперь член Стратегического управленческого Общества.

Mintzberg управляет двумя программами, которые были разработаны, чтобы преподавать его альтернативный подход к управлению и стратегическое планирование в университете Макгилла: Международные Владельцы в Практикующем управлении (I.M.P.M). в сотрудничестве с Институтом Руководителя Макгилла и Международными Владельцами для медицинского Лидерства (I.M.H.L).. С Филом Лениром он владеет Тренировкой Нас Международный, частная компания, используя его альтернативный подход для управленческого развития непосредственно на рабочем месте.

Книги Минцберга

«Взлет и падение стратегического планирования» — в этой книге автор детально описывает первопричины и историю стратегического планирования, от его зарождения до упадка. Автор предлагает нестандартным способом разглядывать разные виды стратегического планирования

Анализируя недостатки и ошибки, Минцберг демонстрирует, как неправильным процессом можно разрушить интерес работников, изменить видение компании.
«Управление мифами здравоохранения» — в этой книге Генри Минцберг обращает внимание на пересмотр управления и организации здравоохранения. Автор рассказывает об устройстве современной системы здравоохранения и предлагает варианты реорганизации системы, чтобы превратить ее в оптимально работающую систему

Стратегии управления должны развиваться медиками-профессионалами по мере освоения новых методов лечения и ухода за больными. Генри Минцберг в «Структуре в кулаке» раскрывает секреты успешного существования организации, эффективного распределения обязанностей, избегания лишней бюрократии. Книга рекомендуется не только для студентов или специалистов в области менеджмента, но и для молодых предпринимателей, которые только начинают собственное дело. «Стратегическое сафари» — руководство для современных менеджеров, которые интересуются стратегическим менеджментом, исследуют основные положения, сильные и слабые стороны практики управления. «Требуются управленцы, а не выпускники МВА» — здесь Минцберг описывает свой подход к управленческому образованию, в котором практикующий менеджер должен всегда учиться на собственном опыте. Нельзя стать опытным менеджером, изучая только теорию. А система подготовки специалистов должна включать как можно больше практики. «Стратегический процесс» — отличное пособие для учащихся и преподавателей, изучая которое можно понять все нюансы разработки и реализации успешной стратегии. Генри Минцберг в «Природе и структуре организации глазами гуру» рассказывает о том, что необходимо для успешного и эффективного управления. «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента» — практический менеджмент в разных сферах бизнеса. «Почему я ненавижу летать» — автор критикует недостатки полетов, ошибки в управленческом бизнесе, связанном с авиаперелетами.