Как организовать контроль за работой сотрудников в компании

Большой Босс следит за тобой

Начнём с двух аспектов, очевидного и не очень. 

Первое. Контроль – необходим. «Команда высококлассных профессионалов», полных энтузиазма работать и безостановочно покорять вершину за вершиной – это из разряда ненаучной фантастики. Людям свойственно ошибаться и лениться, иметь пробелы в знаниях и навыках, ставить на первый план свои заботы и личную жизнь. Потому без проверки, наставления, а порой и принуждения просто не обойтись.  Второе. Цель контроля – не есть надзор за персоналом (хотя и это отчасти тоже). Контроль ради контроля – путь в никуда. Усилия руководителя по управлению рабочим процессом должны быть направлены на выявление его слабых и проблемных мест, их исправление и улучшение. И чем больше компания, чем сложнее она структурирована и организована, тем важнее контроль для её продуктивного функционирования. 

Стратегия управления розничными продажами, или С чего начать

Вся деятельность, направленная на достижение финансовых целей, ведется именно на основе тщательно выработанной стратегии управления розничными продажами. Опираясь на нее, компания выполняет оптимальные действия. В зависимости от нюансов рыночной среды и реализуемого товара, специфики работы предприятия и других факторов стратегия управления розничными продажами бывает разной. Но при ее создании всегда стоит учитывать некоторые важные правила:

Все цели и задачи отдела продаж должны быть обдуманы. Работать нужно четко и ясно. Основными характеристиками целей должны быть реалистичность и достижимость. Для каждой цели необходим конкретный срок достижения.
Продавец должен знать свой товар от и до

Важно понимать всю ценность своего предложения и пользу, которую оно принесет вашим покупателям. Нужно тщательно изучить свою ЦА и отдельных потребителей, чтобы понимать, что они ожидают получить от продукта, каковы их желания и потребности

Оцените, можете ли вы удовлетворить их требования.
Важно выявить свою ЦА. Единых способов и инструментов продаж не существует. Не бывает так, чтобы один метод подходил абсолютно всем. Каждая отдельная целевая аудитория имеет собственные пожелания, требования и нужды.
Подбирать персонал для отдела продаж следует очень внимательно. Помните, успех бизнеса во многом зависит от эффективности сотрудников отдела продаж. Провалы компании также зависят от сейлз-менеджеров. В отделе продаж должны работать креативные, настойчивые и даже агрессивные в деловом плане люди, у которых нет рамок. Каждый сотрудник отдела продаж обязан осознавать свою роль и не бояться ответственности. Задача компании при этом – грамотно мотивировать каждого работника.
Честность с покупателями – обязательное условие. Продажи должны быть прозрачными. Презентуя товар, ничего не скрывайте и не придумывайте несуществующие преимущества, чтобы приукрасить реальность. Никогда не обещайте того, чего не сможете выполнить, только чтобы продать продукт. А если даете обещание, непременно сдерживайте его. В противном случае пострадает ваша репутация.
Важно следить за конкурентами, за тем, что предлагают они. Чтобы работать еще эффективнее, выполните для своей компании SWOT-анализ. Это поможет лучше понять ее преимущества и недостатки, оценить потенциал и раскрыть вероятные угрозы благополучному существованию бизнеса. Очень важно знать о сильных сторонах своего товара в сравнении с аналогами конкурентов.
Необходимо повышать квалификацию своих специалистов по продажам. Это позволит им всегда быть готовыми ко встречам с клиентами и постоянно узнавать новые способы и технологии продаж. Организуйте мастер-классы, семинары и тренинги, чтобы постоянно повышать профессиональную подготовку персонала.
При разработке стратегии стоит учитывать особенности целевой аудитории. Чтобы предлагать потенциальным клиентам то, чего они хотят, необходимо тщательно изучить рынок. Кроме того, при создании стратегии важно привлекать весь персонал отдела по продажам, чтобы каждый сотрудник мог высказаться. Вполне возможно, кто-то предложит по-настоящему достойный вариант. Если начальная стратегия не подойдет, создайте альтернативную.
Важно постоянно работать над ошибками. Безупречные встречи с потребителями и идеальные сделки – явления очень редкие. Всегда можно найти ошибки в работе. Анализируйте встречи и сделки, как свои личные, так и других продавцов. Это поможет выявить недочеты и откорректировать свою деятельность, чтобы работать еще лучше.

Кроме того, при создании стратегии и выстраивании системы управления розничными продажами эксперты советуют применять специально выработанные для этой цели принципы. Этот вопрос довольно обширен, и поэтому мы тезисно попытаемся передать их смысл.

Необходимость контроля и отсутствие эмоциональной независимости

Попытки контролировать всё и всех проявляются в самых разных контекстах, моментах и ​​ситуациях. Например, подобное поведение нередко встречается среди «суперзаботливых» отцов и матерей, которые контролируют буквально каждый шаг своего ребёнка. При этом они, вроде бы, руководствуются самыми благими намерениями: чтобы с их малышом ничего плохого не произошло, чтобы не попал в плохую компанию, не начал употреблять наркотики, алкоголь и прочее.

Но такими благими намерениями вымощена дорога в ад. Ребёнка буквально изолируют в «домашнем пузыре», препятствуя любым попыткам выбраться из него. Спокойными родители чувствуют себя лишь в одном случае: когда их дитя дома и у них под присмотром.

Аналогичное поведение проявляется также в дружбе, когда кто-то один прибегает к патологичному контролю («А с кем ты встречался тут без меня?»), манипулирует и подавляет другого человека. При этом такие «друзья» требуют от вас полной отдачи. Они хотят слишком многого: вашего времени, вашей постоянной эмоциональной поддержки, и, конечно же, беспрекословного послушания.

Они не в состоянии контролировать свои собственные эмоции! Справляться с ними, как все взрослые и зрелые люди. Из-за этого они не просто превращаются в «контролёров», но и в «берущих». То есть закомплексованные и неуверенные в себе люди, которым присущи низкая самооценка и неспособность справляться с эмоциями, пытаются таким патологическим способом «прокормить» себя. При этом им нужен один, а то и несколько «дающих».

Но и этого таким людям недостаточно! Существует ещё один аспект подобного поведения. О нём сообщили в 2009 году психиатры Фриз и Хоффман после серии проведённых исследований на эту тему.

Они обнаружили, что такие люди не способны к саморегуляции, поэтому ищут отношения в формате «всё или ничего». То есть их импульсивность, своего рода голод, который нужно «накормить», не принимают никаких полутонов или оправданий. Естественно, что при этом они даже не замечают потребностей других людей, не способны сочувствовать или понимать кого-то другого, кроме себя.

Когда «контролирующий» чего-то хочет, то он не спрашивает, а требует. При этом он ожидает мгновенного выполнения своих команд, безусловного внимания и послушания «дающих». Для этих людей центр Вселенной – их собственное Эго.

Правила осуществления контроля за отделом продаж

Ключевой принцип – не переборщить. Главная цель проверки – повысить КПД работы предприятия. Не стоит играть роль шпиона, дабы не вызвать коллективный бунт. Тогда вряд ли вы добьетесь позитивных результатов.

Прежде чем использовать определенную методику контроля, поставьте в известность подчиненных. Поясните цель своих намерений и отсутствие желания их в чем-то уличить. Для мотивации пообещайте бонус самым эффективным продавцам отдела, которых выявит проверка.

Не нужно начинать с каких-то радикальных мер (прослушивание, видеонаблюдение, шпионское ПО типа кейлоггера). Применяйте их лишь в крайнем случае с учетом объективной ситуации. Допустим, вы получили многочисленные жалобы клиентов на работу продавцов – это резонная причина для прослушивания телефонных разговоров.

Важно правильно устранять ошибки, включая собственные промахи. Когда закончите проверку, проработайте все узкие места и проведите обучение персонала

Скорей всего, потребуется обновление политики компании, введение системы штрафов или расширение списка поощрений. Если на протяжении контрольного периода проблемы не исчезли, меняйте менеджеров.

Шаг 3. Сохранение целостности команды и ограждение от деструктивного воздействия

Естественно, все происходящее скажется на моральном духе команды, мотивация и производительность упадет. Команда будет выражать искреннее недоумение по поводу происходящего.

Далее описан вредный совет, но он работает. Организуйте площадку, где люди смогут высказаться, “побомбить” на злобу дня, выплеснуть эмоциональное напряжение без риска обидеть руководство и лишиться работы. Таким образом, вам не нужно будет выступать в качестве личного психолога для каждого члена команды, потому что, в первую очередь, жаловаться на все станут именно вам, а общее обсуждение обеспечит взаимную поддержку и понимание. Даже абсолютно лютые ситуации в таком обсуждении перерастают в юмор и заканчиваются на позитивной ноте, что дает моральные силы команде переживать новые абсурдные сюрпризы.

Очень полезно при хаосе, пришедшим извне, сохранять в команде понимание плана работ и видение целей. Тут вы, как продакт/проджект менеджер, берете полный удар на себя. Вся та буря, которая начнет разворачиваться вокруг активности “эффективного” менеджера, должна проходить через вас и передаваться команде уже в виде четкого процесса или задач с обязательным объяснением, зачем это делается. Об этом далее.

Подумай, как это выглядит со стороны

Посмотри на себя со стороны. Ты думаешь, что выглядишь уверенным в себе парнем? Нам кажется, что ты выглядишь психопатом, и твое окружение с нами солидарно. Своей манией контроля ты раздражаешь всю округу, всех родственников и всех друзей. Им неловко с тобой иметь дело, даже когда ты выполняешь всю работу за них. Взрослые люди не хотят быть детьми и видеть, как один парень делает всё, с чем и они бы справились. Просто подумай о том, что если ты единственный, кто делает всё правильно, то это значит только то, что все остальные не правы. Хорошо ли чувствовать себя неправым? Думаем, что не очень. Твои друзья, находясь рядом с тобой, чувствуют себя таковыми постоянно.

Как правильно избавиться от сверхконтроля

Отыскать корни

• Что именно вызывает у вас сильный страх, переживания, тревогу;
• Что могло привести к привычке все контролировать (родители, ситуация, обстоятельства);
• Что будет, если вы «отпустите вожжи», действительно ли произойдет что-то ужасное и неотвратимое;
• Насколько то, что вы пытаетесь контролировать, касается именно вас и вообще можно ли это контролировать;
• Какова цель вашего контроля и что она вам даст.

Перезагрузка

Перевести фокус на свои интересы, свое поведение и свой выбор; направить все свои жизненные силы и внимание именно на эти цели;
Рассмотреть под другим углом объекты своей заботы — их чувства, желания, потребности;
Восстановить доверие к самому себе — своим ощущениям, восприятиям, чувствам;
Сделать установку: при возникновении желания контролировать рассматривать альтернативы такому поведению и их результаты.

Первичный и вторичный контроль

Мы не можем контролировать количество лет, отпущенных нам жизнью. Мы никогда не узнаем наперед, в какой час и какой день нам суждено умереть. Но мы можем контролировать то, что ест наша семья, какую газонокосилку лучше купить, какую машину выбрать, и какой именно сухой корм подходит для собаки. Этот вид контроля называется «первичным», так как он направлен на то, что ты реально можешь изменить.

Есть и другой вид — «вторичный контроль», который характеризуется адаптацией к миру. Если первичный контроль позволяет менять мир под себя, то вторичный меняет тебя, чтобы соответствовать миру. Можно подумать, что «первичный контроль» предпочтительнее, ведь ты становишься властелином судьбы, но с тобой не согласятся данные исследований из Университета Джона Хопкинса, которые показывают, что «вторичный контроль» тесно связан с ощущением удовлетворенности от жизни, а вот первичный связан с чувством глубокого несчастья. Это исследование в области психологии не означает, что ты должен превратится в хиппи, который просто плывет по течению. Оно просто говорит нам о том, что мы должны видеть разницу между контролем разного типа и понимать, куда может завести тебя каждый из них.

Шаг 1. Внутреннее умиротворение

Если вы попали в такую ситуацию, первое, что нужно сделать, перестать нервничать как можно раньше.

Это очень сложно. Вы понимаете абсурдность ситуации, ваша команда понимает абсурдность ситуации, даже координатор со стороны инвестора догадывается, что начинается что-то странное, исходя из здравого смысла.
Отпускаем эмоции, вспоминаем, что это всего лишь работа и инфаркт в 30 лет нам не нужен.

Спустя год, я могу дать такой совет. Но на тот момент и я, и команда очень болезненно переживали процесс внедрения “эффективных” менеджеров, вплоть до нервных срывов. Помню был солнечный субботний летний день, я встретилась с нашим координатором от инвестора насчет мелких административных вопросов, и в конце встречи она сказала очень правильную фразу, которую я стараюсь больше не забывать: “Я вижу, как все переживают за судьбу продукта и его успех, проделано уже очень много работы, но не принимайте все так близко к сердцу, дураков много, а специалистов единицы.”
Теперь можем переходить к шагу 2.

Базовые принципы – как контролировать работу сотрудников

Прежде чем контролировать работу сотрудников, руководитель должен убедиться, что
качественно выполнены предыдущие управленческие функции, планирование и
делегирование. То есть что вы будете контролировать?

Контролировать нужно открыто и постоянно. Это
обеспечит повышение вероятности качественного выполнения работы.

Обязательно должна быть обратная связь, от начальника к подчинённому. Если работа делается как надо,
начальник должен сделать подтверждение сотруднику: «Молодец!» или «Всё
ок!» и т.п.

То есть дать дополнительную мотивацию. Как известно, мотивации много не бывает, и большинство людей нуждается в психологических поглаживаниях, особенно если он недополучает их дома.

В моей практике был курьёзный случай, когда сотрудник выходил на работу в выходной день, бесплатно. Как выяснилось, дома у него была невозможная обстановка, и работа являлась отдушиной, то есть он на работе эмоционально отдыхал.

Испытательный срок + трудовой договор руководителя отдела продаж

Предположим, кандидат на должность руководителя отдела продаж утвержден и теперь его нужно оформить в штат. Опытные HR-специалисты рекомендуют назначить испытательный срок. Пока он длится, станет понятно, справляется ли новый сотрудник со своими обязанностями и может ли он стать частью команды. С другой стороны, испытательный срок позволяет новичку не только проявить свой потенциал, но и познакомиться с внутренним распорядком компании, коллективом и сделать вывод, подходит ли ему все это.

Испытательный срок необязателен. Компания может нанять сотрудника и без него, это ее право. А для некоторых категорий сотрудников, например для беременных женщин, испытательный срок запрещен законом.

Также работника можно оформить в штат до окончания испытательного срока. Иногда такой шаг просто необходим, например, для того чтобы повысить авторитет руководителя в глазах его подчиненных. А для работника оформление раньше срока будет признаком того, что он хорошо справляется с работой и что вышестоящие начальники его ценят. Такое нематериальное поощрение обеспечит лояльность сотрудника к компании.

Трудовой кодекс регламентирует длительность испытательного срока (ст. 70 Трудового кодекса РФ):

• Для руководителей и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей представительств, филиалов и прочих обособленных структурных подразделений — до 6 месяцев.

• Для сотрудников, чей трудовой договор заключается сроком на 2–6 месяцев, — не более 2 недель.

При организации испытательного срока руководствуйтесь следующими правилами:

Оказывайте новичку всестороннюю поддержку, чтобы он быстрее адаптировался и начал работать в полную силу

Помимо этого, у человека, который окружен заботой и вниманием, сформируется лояльное отношение к компании.

Предоставьте новому руководителю отдела продаж куратора. Им может стать:

Генеральный директор.Этот вариант подходит только для небольших компаний, в которых нет HR-службы

Директору придется самому вводить новичка в курс дела и следить за его достижениями.

Линейный руководитель.Это может быть начальник другого отдела, который возьмет на себя функцию куратора и расскажет обо всех нюансах работы компании.

Четко сформулируйте цели и задачи, которые должен решить новый сотрудник. Основная ошибка многих работодателей — неопределенность в этом вопросе. Они как будто ожидают, что новый руководитель отдела продаж сам поставит себе задачи и сроки их выполнения и реализация товаров сразу подскочит.

Чтобы испытательный срок выявил реальные способности нового сотрудника, ему нужно поставить конкретные цели и возложить на него ответственность за их достижение. Цели должны быть значимыми для компании, например увеличение ежемесячных продаж на 10 %. Настоящий руководитель не побоится такой ответственности и сразу примется за дело. В процессе работы с ним следует обсуждать способы решения задач, чтобы быть в курсе планируемых действий. Если человек добьется всего, что от него ожидалось, его смело можно брать в штат.

Если же новичок испугается и откажется брать на себя ответственность за достижение значимых бизнес-показателей, это верный признак, что руководство не его призвание.

Когда находят нового руководителя отдела продаж, договор с ним заключается либо сразу, либо после окончания испытательного срока — на усмотрение работодателя.

Трудовой договор с сотрудником такого уровня относится к группе договоров с руководителями. Должностная инструкция является его приложением. В двух этих документах перечисляются знания или умения, которыми должен обладать сотрудник, а также ответственность и обязанности сторон.

Нельзя выдумать должностные обязанности начальника отдела продаж. Их перечень регламентирован законодательством — можно только выбрать нужные позиции из списка, который содержится в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 N 37, ред. 28.07.2003).

Шаг 9. Работа над продуктом

Как только вы понимаете, что влияние “эффективных менеджеров” доходит до концепции продукта и его стратегии развития, сразу же выясняйте, утверждены ли эти действия со стороны инвестора. Желательно, письменно, будет на что сослаться.

Итак, когда были восполнены ресурсы команды, внимание “эффективных” менеджеров сразу же переключилось на продукт. Посыпались требования, что нужно доработать еще вот это и вот это, и еще много-много функций

Если на ваш аргумент, что предлагаемые гипотезы требуют проверки, вы слышите: “это очевидно и утверждено с инвестором”, то спокойно дополняйте бэклог. Но если есть возможность, то лучше уточнить у инвестора по другому каналу, утверждены ли изменения. К сожалению, у нас такой возможности не было, координатор уехала в длительную командировку, и уже не могла уделять время нашему направлению. Можно сказать, что так мы остались с “эффективными” менеджерами один на один. И вот эта мнимая “очевидность и согласованность” требований, в связке с незнанием продуктовых процессов, оказались фатальными и стали началом конца для карьеры “руководства” в нашей компании.

Конечно, вы, как продакт менеджер, не можете брать все задачи, которые приходят “сверху”, иначе можете растерять вектор развития продукта и его ценность. Выход есть, но не идеальный: берем в спринт наиболее ценные задачи из бэклога и часть из навязанных. Скорее всего, за реализацию полезных функций придется еще побороться, но это ваша основная обязанность.

Контроль, его понятие

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия. Опытные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

• кто из подчиненных будет реализовывать данное управленческое решение;
• каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение;
• насколько данное управленческое решение соответствует квалификации работника, который будет его реализовывать;
• имеются ли ресурсы для выполнения данного управленческого решения и в каком объеме.

Контроль является последней из основных функций менеджмента после планирования, организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и | нормативов, j

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов.

1. Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т.п.?
2. Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников?
3. Почему? Почему именно эти люди будуг выполнять решение? Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.
4. Когда? Когда и в какой срок должно бьггь выполнено задание и с каким результатом?
5. Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку?
6. Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними?

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД), Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельно-( 1’И подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

• своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;
• наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;
• обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

• диагностика состояния дел на предприятии;
• обратная связь с работниками;
• информирование работников;
• ориентирование деятельности;
• побуждение или мотивация;
• организация деятельности подчиненных;
• изучение и распространение передового опыта.

Методы мониторинга, которые используют 9 из 10 руководителей

Какие популярные методы мониторинга не теряют своей актуальности до сих пор?

видеонаблюдение (установка камер в офисе, служебных помещениях, на рабочих местах), которое бывает открытым (сотрудники знают о слежке) и закрытым (когда работников не информируют о наличии камер).

• разработка корпоративных стандартов в организации (должностных инструкций, правил обслуживания покупателей), плюс установление лимитов допустимого отклонения от этих стандартов;
• опрос покупателей для определения эффективности работы конкретных служащих ( в виде звонков, анкет, тестов, сбора отзывов);
• использование фотоотчетов, позволяющих восстановить по порядку последовательность всех действий работника за день;
• прослушивание телефонных разговоров (с помощью телефонии, crm-систем);
• ежедневное планирование – составление письменных планов на завтра самими сотрудниками в течение рабочего дня.

формирование отчета по выполненному плану – неотъемлемая часть ежедневного планирования.

Как выявить проблему?

Оцените показатель конверсии – соотношение количества клиентов, проявивших интерес к товару или услуге (например, зашедших на сайт), к количеству совершивших покупку. Конверсия измеряется в процентах. Не всегда ясно, какую конверсию считать нормой: 3%, 5%, 10%. Здесь не существует однозначного ответа: для каждого бизнеса процент свой, главное, он должен быть рассчитан.

Самая сложная часть работы — выстроить систему замеров на каждом этапе воронки продаж, а затем регулярно анализировать полученные данные. Рассматривая цифры по каждому из этапов, можно увидеть, например, что количество посетителей сайта, поданных заявок и предварительных заказов растет, а продажи падают. Это может свидетельствовать о двух проблемах:

• Нехватка товара на складе. Его надо срочно пополнить.
• Снижение эффективности отдела продаж. Надо оценивать работу персонала. Если отдел продаж работает плохо, даже самый большой рекламный бюджет просто вылетит в трубу.

И наоборот: если при прочих равных условиях (прежнее количество посетителей, заявок и пр.) продажи растут — отдел продаж работает великолепно, стоит подумать о поощрении.

Шаг 8. Переход к совместной работе

Когда некомпетентные в твоей сфере люди пытаются влиять на продукт, в том числе, на техническую часть, возникает самая острая боль.

Ни для кого не секрет, что вся инфраструктура регистрируется на определенные аккаунты и их смена часто бывает очень муторной. Для крупных компаний сейчас прозвучит очевидная вещь, а малый бизнес очень часто этим грешит. Никогда, пожалуйста, никогда ничего не регистрируйте на частные аккаунты сотрудников. Только на компанию или, максимум, на основателя. У нас часть была зарегистрирована на ООО, часть на тим лида. И, конечно, первое, что решил сделать эффективный руководитель — перерегистрировать все на себя. Без комментариев. Аргументация — так я смогу вовремя проводить оплаты и контролировать все доступы. Помним, что у инвестора полное доверие к этому человеку, а команда все еще обманщики.

Тут нас ждали первые потери со стороны команды: ушли люди, которые не захотели участвовать в этом “цирке”. Их можно понять. Но проблема состояла в том, что ушли все back-end разработчики. Причем уволили их одним днем за проявление неуважения к новому руководителю, о чем я писала выше.

Таким образом, мы остаемся с минимальной документацией по инфраструктуре и без переданных дел. Эффективно, не правда ли?

Я с остатками команды выделила задачи, которые можно делать без back-end’a. Благо, они обгоняли клиентскую часть по решаемым задачам.

“Эффективный” менеджер заявляет, что найдет ведущих специалистов на замену. Но всем понятно, что без них никакого релиза в прод в этом месяце уже не состоится. Сроки начинают улетать в даль.

Следующим шагом нам вводят почасовые отчеты. Я подсчитываю экономическую эффективность данного решения, сколько команда будет тратить на заполнение таких отчетов, поскольку ставка у всех почасовая, и сколько выйдет дополнительных расходов ежемесячно для инвестора. Всех устраивает? Ок.

В этом есть и свои плюсы, мы можем обосновать каждый час, и просто так никто не урежет зарплату с аргументацией: “Мне кажется, это должно было занять меньше времени, поэтому четверть зарплаты я не подтверждаю”. Такие фразы не раз звучали от “эффективного” менеджера, но до дела ни разу не дошло. Спасибо и на этом.

Эту работу я взяла на себя. Хорошо, что все ведется в таск-трекере и настроить выгрузку отчетов было несложно. До этого мы просто не тратили время команды на отчетность, так как таск-трекер доступен всем, и информацию о проделанной работе можно узнать в любой момент времени.
Здесь “эффективные” менеджеры первый раз выстрелили себе в коленную чашечку. На шаге 6 мы установили, что все равны перед процессами. Соответственно, если команда должна подавать детальные отчеты о своей деятельности, то и они тоже. Тут пришло осознание, что у нас отсидеться на фиксированной зарплате, ничего не делая, не получится.

Таким образом, задачи на новоприбывших в таск-трекер ставятся, результатов нет, отчеты выгружаются с нулями. Это видит координатор. На что приходит парирование: “Мы будем подавать свои отчеты и готовить их отдельно.” Хорошо, работаем дальше.

Проходит полтора месяца, “руководство” имитирует активную деятельность по поиску сотрудников, но в команду новые разработчики так и не приходят. Задачи заканчиваются, разработка вот-вот встанет на паузу.

Как говорится, спасение утопающих — дело рук самих утопающих. В итоге команда по своим знакомым находит сильных специалистов, которые в состоянии разобраться в инфраструктуре, а в худшем случае восстановить ее с нуля. Нам делают одолжение и берут их на работу. Зато задачи найма закрыты, “эффективные” менеджеры молодцы!

Писать про то, что все эти месяцы я пишу отчеты о проделанной работе и планы на дальнейшую разработку, а “руководитель” присваивает их себе, не буду — это классика. В таком случае не поленитесь созвониться с “руководителем” и объяснить, что значит каждая строчка отчета, чтобы человек мог грамотно его презентовать — иначе вам же потом разгребать. Хороший звоночек к тому, что это необходимо делать, если вы слышите на одном из собраний фразу: “Я не обязан в этом разбираться, я должен руководить.” Выдохнули, поехали дальше.

Шаг 10. Подведение итогов

Около двух месяцев инвестор и координатор не могли уделять время продукту, потому что занимались основным бизнесом. Команда была оторвана от прямого контакта, но “эффективные” менеджеры уверяли, что постоянно держат с ними связь и согласовывают все изменения.

За это время у нас получилось восстановить всю инфраструктуру приложения и организовать мониторинг и поддержку. Постепенно начали реализовывать “согласованные” функции. Даже наладился классический процесс: “Хотите руководить? Ставьте задачу и приоритет, а мы решим как это сделать.” Выстроили регламенты на звонки и обсуждения. В начале нашего знакомства встреча могла затянуться на четыре часа, и никакие методы фасилитации не помогали уменьшить это время, потому что все должны знать поток сознания своего “руководителя”. Все уже более-менее адаптировались, и состояние команды из критического трансформировалось в “и так сойдет”.

Тут наступает день Х, когда возвращается координатор, а инвестор запрашивает показ результатов работ и отчеты.

Каково же было удивление инвестора, когда через полгода работы он увидел намного меньше, чем ожидал, по своему вектору развития и увидел, то о чем даже не догадывался. Хотя, надо сказать, что команде удалось за это время реализовать ряд полезных улучшений для продукта, которые мы смогли защитить у “эффективных” менеджеров, а затем объяснить ценность инвестору.

При этом деятельность команды на протяжении всего периода оставалась прозрачной, кроме деятельности “эффективных” менеджеров, которая явно не тянула на заявленные объемы.
На этом моменте “эффективных” менеджеров увольняют одним днем и начинается долгий процесс передачи доступов ко всем ресурсам, которые были переоформлены в предыдущих шагах.
Команда наконец-то вздыхает с облегчением и восстанавливает свою деятельность.