Лучшие в своем деле: методика херси и бланшар

Солист-экстремал на скалах

В 1991 году газета «New York Times» назвала Дерека Херси одним из сильнейших в мире скалолазов-одиночек, отвергающих использование страховочного снаряжения. Журналисты совершенно справедливо отмечали, что его экстремальные выходки на скалах сравнимы с искусством канатоходца, уверенно идущего по веревке без страховки. Действительно, в увлеченном адреналином мире вертикального скалолазания Дерек Херси считался одним из лучших, смельчаком среди смельчаков, которые никогда не использовали страховочное снаряжение на скалах.

После переезда в Америку Херси был настолько увлечен скалами, что называл каньон Эльдорадо (Eldorado Canyon) своим офисом – и правда, спортсмена наблюдали на скалах каждый день без исключения. Он был ходячей – и, определенно, говорящей энциклопедией каньона Эльдорадо. 

Дерек Херси заслуженно считается феноменом американского скалолазания 90-х годов прошлого столетия – его ненасытный аппетит к сокрушительным подъемам не угасал ни на секунду. Скалолазное резюме Херси может похвастаться следующими экстремальными маршрутами: 

• Crack of Fear (уровень сложности 5.10+);
• Diamond Wall (5.10);
• Rosy Crucifixion (5.10);
• Naked Edge (5.11). 

По словам друзей Дерека, самым невероятным его подвигом было восхождение на Diamond Face (восточный склон горы Longs Peak) три раза подряд за один день.

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Рис. 54. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.

Как показано на рис. 54, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

назад | к содержанию | вперед >

Понятие – ситуационное лидерство

Само понятие – ситуационное лидерство можно сравнить с понятием – адаптация. Впервые теория ситуативного менеджмента, была представлена миру двумя известными учеными: профессором Полом Херси и экспертом в менеджменте Кенном Бланшардом в 60-х годах.  Способность руководителя  быстро адаптироваться под возникшую ситуацию и генерация правильных своевременных решений – является ничем иным как ситуационным руководством. Каждая ситуация вызывает конфликт или синергию трех вещей:

• Созданная ситуация или поставленная задача.
• Имеющаяся компетентность, опыт.
• Мотивация работать с поставленной задачей или сложившейся ситуацией.

Хорошим управленцем считается тот, кто способен меняться и адаптироваться под различные трудности, способен незамедлительно менять свой стиль управления в зависимости от четырех стадий развития подчиненного. Ситуационное лидерство предполагает также четыре стиля управления, которые требуют навыки и наличие у управленца таких качеств как:

• Способность диагностировать состояние сотрудника.
• Гибкость характера.
• Доверие и партнерство.

Стили ситуационного руководства

Итак, перейдем к 4 стилям управления, на которых основывается теория ситуационного лидерства:

Приказной или директивный стиль руководства, основан на четких приказах и контроле над их выполнением. Приоритетом является поставленная задача и процесс ее реализации, а не человеческих фактор.

Партнерство или наставничество. Руководитель — лидер заинтересован не только в успешной реализации поставленных задач, но и мнении подчиненного

Он советуется с ним и доносит до него идейный стержень задачи, которую крайне важно выполнить успешно. Контроль происходит непрерывно как и координация работы подчиненных.

Поддерживающее управление

Максимум ориентации на сотрудников и минимум на контроль выполнения задачи. Подчиненные сами в большей степени контролируют выполнение поставленной задачи, а руководитель лишь помогает и поддерживает их.

Стиль полного делегирования полномочий подчиненным. Вся ответственность за выполнение задачи лежит на тех, кто ее выполняет. Контроль со стороны — минимален.

Исходя из сложности ситуации и типа сотрудника, теория ситуационного лидерства, предполагает выбирать только один конкретный стиль управления, под одного конкретного сотрудника. Итак, типы сотрудников:

1. Не компетентен но мотивирован. Данный тип сотрудника практически не обладает профессиональными знаниями и навыками, но уровень мотивации у него очень высокий. Как правило – это начинающие молодые сотрудники без опыта работы.
2. Не может и не хочет. Такой сотрудник не обладает базовыми знаниями и не имеет особого желания работать. Это может произойти от неправильного ввода в должность или демотивации, которая возникла на стадии адаптации на новой работе, либо, когда человек понимает, что это просто не его работа.
3. Компетентен но демотивирован. Опытный сотрудник, который обладает всем необходимым багажом опыта и знаний, но желания выполнять поставленную задачу у него нет. Причиной может быть как внутренняя неуверенность так и действующая из вне помеха. Как влияет уверенность в себе на эффективность продаж?
4. Может и имеет мотивацию. Такой сотрудник использует весь свой потенциал и выполняет задачу с энтузиазмом и мастерством, что дает соответствующий результат.

Соответственно, к каждому типу сотрудников есть свой подход. Как раз для этого и нужны, приведенные выше, четыре стиля ситуационного управления:

• Первый тип сотрудника: «Не компетентен но мотивирован» нуждается в приказном стиле управления.
• Второй тип: «Не может и не хочет» настроен к партнерству и наставничеству.
• «Компетентный но демотивированый» сотрудник нуждается в лидере, который поддержит в его идеях и сможет довериться ему.
• Последний, четвертый тип сотрудника не нуждается в приказах и поддержке, а значит стиль полного делегирования будет эффективен.

Чтобы правильно диагностировать тип сотрудника, руководителю просто нужно присмотреться к психологическому состоянию сотрудника и его уровню знаний и опыта. Достаточно поручить несложное задание, чтобы понять настроен человек его выполнять или нет, есть ли у него все необходимое или ему не хватает опыта и знаний? Со временем, диагностирование сотрудников, будет легкой задачей, постоянное общение с подчиненными поможет в этом.

Лидерство и уровни развития

На выбор лидерского стиля в соответствии с ситуационным подходом влияет множество различных факторов. Одним из ключевых факторов влияния является уровень развития людей или группы, подчиненных лидеру.

Определение 1

Уровень развития (maturity) – уровень знаний и подготовки людей к выполнению поставленной задачи.

Херси и Бланшар выделяют четыре основных уровня развития, каждому из которых соответствует определенный стиль руководства:

1. Недостаточный уровень знаний и навыков для выполнения задачи, низкий уровень заинтересованности – директивный стиль;
2. Недостаточный уровень знаний и навыков для выполнения задачи, высокий уровень заинтересованности (энтузиазма) – наставнический стиль;
3. Достаточный уровень знаний и навыков для решения задачи, отсутствие желания принимать на себя ответственность – поддерживающий стиль;
4. Достаточный уровень знаний и навыков для решения задачи, готовность к ее выполнению – делегирующий стиль.

Использование уровня развития как индикатора для выбора стиля лидерства представляет собой наиболее популярную ситуационную модель лидерства. В рамках этой модели начало проекта, когда подчиненным недостаточно знаний и интереса для самостоятельного выполнения работы, характеризуется директивным стилем управления. По мере повышения уровня развития лидер изменяет стиль руководства на более свободный, переходя в итоге к делегированию. Данная модель лидерства отражает гибкость и способность к адаптации, характерные для эффективного лидера.

Ситуационный подход к лидерству принимает во внимание сложность и изменяемость внешней среды, а также особенности динамики человеческого поведения в рамках социума

Поведенческая модель лидерства

Поведенческие факторы лидерства проявляются как манера поведения руководства в кругу подчиненных и коллег. Инструмент для оценки этих факторов был разработан учеными Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом и назван «континуум лидерского поведения». Он во многом отражает теорию руководства профессора Ренсис Лайкерт, американского социального психолога и исследователя проблем организаций, организационного поведения и управления, в которой предложены  и описаны 4 стиля лидерства.

1. Эксплуататорски-авторитарный. Подчиненный эксплуатируется авторитарным начальником. Корпоративное общение — официальное, недоверчивое, мнение персонала не учитывается, возникают конфликты.
2. Благосклонно-авторитарный. Основа на модели поведения снисходительного благожелательного управленца, который рассматривает участие коллектива в принятии решений. Мотивационные факторы: поощрения и неизбежность наказания. Принцип кнута и пряника.
3. Консультативный. Руководитель частично доверяет персоналу, но контролируют принятие решения и его воплощение. Мотивациями выступают повышения и карьерные возможности, материальные и моральные вознаграждения, наказания.
4. Вовлеченный. Взаимодействие команды и лидера основывается на децентрализованных групповых решениях. Организация труда —командная, приветствуется коллегиальные отношения, совместный контроль и частичное делегирование полномочий.

Военный репортер на задании

В мае 1946 года 32-летний военный репортер Джон Херси на несколько месяцев приехал в Японию — написать серию текстов о восстановлении страны после Второй мировой войны.

К тому времени Херси уже был журналистом с именем и большим опытом. Он освещал войну сначала на Филиппинах, потом в Италии. Написал книгу «Колокол Адано» — про операцию американской армии на Сицилии; в 1944 году получил за нее Пулитцеровскую премию. Книга и репортажи проходили через военную цензуру, ставший за годы войны убежденным антимилитаристом Херси был вынужден мириться с этим.

Поездка в Японию стала первой, когда цензоры были больше не нужны. Журнал The New Yorker попросил Херси написать о Хиросиме, где после атомной бомбардировки 6 августа 1945 года погибли 135 тысяч человек при населении города около 350 тысяч.

Речь шла о тексте, возможно, о серии текстов. В июле Херси вернулся в Америку и отдал в The New Yorker четыре репортажа — 31 тысячу слов. Прочитав их, редакция журнала решила, что издавать эти тексты надо только вместе. Августовский выпуск состоял только из них. Ни до, ни после в истории The New Yorker, который формировал культуру целых поколений, такого больше не было.

«Журнал поступает так, поскольку убежден, что очень немногие из нас пока осознают разрушительную мощь этого оружия и всем нам следует подумать о том, к каким чудовищным последствиям приводит его использование», — говорилось в коротком редакционном комментарии.

Получившаяся таким образом книга «Хиросима» разошлась тиражом больше 3 млн экземпляров. По итогам 1946 года Херси получил свою вторую Пулитцеровскую премию — и это было меньшим из его достижений. Уже в 1960-е Херси начнут считать одним из основателей американской «новой журналистики» и жанра нон-фикшн, а дети будут писать по «Хиросиме» школьные сочинения.

В 1999-2000 годах многие подводили итоги ХХ века, публикуя рейтинги самого главного, что было в той или иной сфере. «Хиросиму» назвали главной журналистской работой столетия.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фред Фидлер рассматривает ситуационное лидерство как прямую зависимость производительности коллектива от стиля руководства и благоприятности сложившейся ситуации. Для выявления динамики развития лидера и команды исследователь создал методику LPC с 8-балльной шкалой оценивания. Концепция учитывает ситуативные переменные:

• взаимоотношение между управленцем и подчиненными — хорошее или плохое, рассматриваются критерии доверия, лояльности, уважения и признания;
• уровень структурированности проекта — высокая или низкая,акцентируется на четкости поставленной цели и необходимом арсенале средств для ее решения;
• полномочия власти — наличие формальных или неформальных полномочий, адекватность мотивации.

Эффективное лидерство по Фидлеру достигается путем демонстрации управления, ориентированного на работу, партнерские отношения с эмоциональной оценкой руководителя. Модель анализа имеет практическое значение, поскольку позволяет выбирать тип управления в зависимости от проблемной ситуации.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Священники, врачи, швея, служащая

Джон Херси. Фото: HULTON ARCHIVE

«Ровно в четверть девятого по местному времени, утром 6 августа 1945 года, когда атомная бомба вспыхнула над Хиросимой, Тосико Сасаки, служащая отдела кадров Восточноазиатского завода жестяных изделий, села за рабочее место и обернулась, чтобы поговорить с девушкой за соседним столом», — так начинается «Хиросима». И так до Херси не писал никто.

Он убрал из этой истории свое собственное «я» и свое отношение к происходящему — хотя многие его коллеги-современники строили свои тексты именно на этом. Он убрал из повествования любую эмоциональность. Он полностью отдал право рассказывать своим героям — об увиденном, о своих поступках и чувствах. Очень редко Херси появлялся в книге сам — и лишь для того, чтобы добавить контекст к словам своих персонажей.

Наконец, он тщательно подбирал слова и достиг эффекта, которого современные независимые журналисты добиваются и сейчас: вот история со всеми фактами, а дальше сами решайте, как к ним относиться.

В «Хиросиме» шестеро героев, и здесь Херси немного повезло. Дело в том, что он родился в Китае в семье американских христианских проповедников. Эта часть жизни была ему хорошо знакома, поэтому, оказавшись в Хиросиме, он и вышел на пастора-немца из миссии иезуитов. Через него получилось найти и остальных рассказчиков.

Ими стали служащая, два врача — молодой и поопытнее, швея, пастор и молодой священник. Все они рассказали одно и то же: что они делали накануне взрыва и прямо перед ним; что с ними произошло в момент взрыва и сразу после него; что они делали в ближайшие часы и дни.

О примененном в боевых условиях — впервые в истории — атомном оружии рассказали те, кто от него пострадал.

Модели руководства и лидерства в организации

Обязательное условие для формирования моделей лидерства — власть на формальном и неформальном уровнях. Формальный лидер занимает вышестоящую должность, откуда оказывает влияние на коллектив.Неформальному руководителю, обладающему лидерскими качествами, свойственно находить признание социального, психологического и эмоционального характера в коллективе.

Лидерство, зачастую, развивается постепенно, имеет несколько ступеней роста:

1. Внутреннее. Появляются базовые предпосылки для выбора управления — самомотивация, активность, ответственность.
2. Контекстуальное. Микролидерство — временное, продиктованное необходимостью явление, которое проходит, как только ситуация перестает быть актуальной.
3. Командное. Макролидер — идейный, инициативный вдохновитель для команды или последователей, ответственен за группу, умеет поставить тактические задачи и решать их.
4. Стратегическое. На уровне металидерства глобальному лидеру свойственно умение грамотно вести стратегию организации, формировать ее концепцию, планировать дальнейшие перспективы.

Воздействовать на коллектив с целью достижения результата может человек, обладающий дальновидностью, способностью к мотивации команды, интуитивной чувствительностью к переменам в социуме.

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара. Ситуационное руководство: описание модели, стили, уровни развития сотрудников

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель – подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

4 типа сотрудников

Для достижения результата сотрудник должен обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками, а также у него должна быть мотивация к выполнению работы. По совокупности этих факторов весь персонал можно разделить на 4 категории:

1. Не может, но хочет – у сотрудника высокая мотивация, но не достаточные знания, умения и навыки. Как правило в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу.
2. Не может и не хочет – у сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивируют сотрудника.
3. Может, но не хочет – сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило сотрудники, которые отработали большой срок, теряют интерес к работе.
4. Может и хочет – сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы.

пример

Ниже мы увидим пример эволюции подчиненного через четыре уровня зрелости и изменения в поведении его босса с ним.

Уровень 1

А. только что прибыл в свою новую компанию и до сих пор не знает, как выполнять свои задачи

Он чувствует себя неуверенно по поводу своей новой должности; и поэтому его босс решает каждый день давать ему список всего, что он должен делать, не слишком принимая во внимание его мнение.

Уровень 2

После нескольких месяцев на новой должности А. чувствует себя намного безопаснее при выполнении своих задач, но все же допускает много ошибок. Тем не менее, он немного устал от отсутствия независимости и хочет начать понимать, почему его отправляют.

Его начальник, обнаружив изменение, начинает объяснять многие решения, которые он принимает, но продолжает отдавать ему приказы, которым А. должен следовать.

Уровень 3

Спустя некоторое время А. почти полностью понимает свои обязанности и лучший способ выполнить свои обязательства. Однако он чувствует себя немотивированным, так как он еще не достиг той свободы, которую хотел, и думает, что его начальство не доверяет ему..

Босс А. осознает это и начинает давать ему менее конкретные инструкции и дает ему больше свободы для принятия решений. В то же время он льстит, когда делает что-то особенно хорошо, и помогает ему каждый раз, когда у него возникает проблема, которую он не знает, как ее решить. Понемногу А. восстанавливает свою мотивацию и еще больше совершенствует свою работу.

Уровень 4

А. достиг точки, когда он может выполнять свои задачи практически идеально, а также чувствует себя экспертом в них и хочет выполнять их как можно лучше.

Его босс едва вмешивается в его работу; это помогает ему, только когда А. хочет задать ему какой-то конкретный вопрос, помимо объяснения общих целей, на которых он должен сосредоточиться.

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Ситуационные модели лидерского поведения

Понятие ситуационное руководство имеет такие модели:

1. Континиум лидерского поведения Таненнбаума-Шмидта – управляющий может пользоваться одним стилем поведения.
2. Фидлера – разрешает предсказать результативность группы под управлением руководителя.
3. Херсея и Бланшарда – не находится в поисках одного правильного пути для успешного управления. Здесь делается акцент на ситуации.
4. «Путь-цель» Хауза и Митчелла – основывается на мотивации теории ожидания.
5. Стинсона-Джонсона – исходит из зависимости между поведением управляющего и структурой работы, представляется более сложной, нежели остальные.
6. Врума-Йеттона-Яго считается самой современной и предлагает определять действенность стиля, что зависит от ситуации.

Применение теории на практике

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Motors, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас.

Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании.

Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал.

Использовать методы управления определенно нужно. Они имеют результат и для него же и созданы. Стоит помнить лишь то, что абсолютный успех не достигается при применении одной теории. В случае неудачи пробуйте другие, в случае успеха – используйте ту, что помогла его достичь.

В этом видео вы узнаете о моделях ситуационного лидерства:

Ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона — Яго

В. Врумом и Ф. Йеттоном была предложена ситуационная модель принятия решений, позже которая была дополнена А. Яго. Этот подход предполагает выбор метода принятия решения лидером в зависимости от имеющейся в распоряжении информации, значимости решений, заинтересованного круга лиц и пр. В данной модели для принятия решений в зависимости от степени привлечения подчиненных и ситуации предложено использовать стили:

автократический, когда руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся на данное время у него информацию;
автократический, при котором руководитель от своих подчиненных получает необходимую информацию и затем принимает сам решение. Работники включаются на этапе сбора информации. Выработка решений и их принятие осуществляется руководителем;
консультативный, при котором руководитель делится на индивидуальной основе соображениями по проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, дабы получить от них предложения и идеи, не собирая их в группу при этом. Затем он принимает решение сам, которое может либо основываться на вкладе подчиненных, либо нет;
консультативный, когда руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, вместе собрав их. Во время совещания он аккумулирует их предложения и идеи, принимает затем решение, которое может как отражать, так и их вклад не отражать;
групповой, или совместный, в котором руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, собрав в группу их. Вместе с ним они оценивают альтернативы и вырабатывают и пытаются достигнуть консенсусов в части решения

Роль, при этом выполняемая руководителем, похожа больше на роль председателя собрания, концентрирующего внимание на проблемах и все делающего для того, чтобы рассматривались самые важные аспекты проблем. На группу руководитель не пытается влиять для того, чтобы она его решение приняла, и проявляет готовность выполнить и принять любое решение, приобретшее поддержку у всей группы.

Концепция преобразующего лидерства

Реформаторское лидерство заключается в мотивации группы на трансформацию интересов отдельной личности в приоритеты коллектива. Здесь начальник играет роль реалистичного новатора-творца, побуждающего каждого члена команды к достижению экстраординарных результатов и собственному личностному и профессиональному  росту.

Модель восприятия лидера через призму окружающими фокусируется на:

• осознанном влияние на динамику команды;
• необходимость поддержки совместных усилий в коллективе;
• создание доверительной атмосферы между участниками коллектива;
• развитие эмоциональной связи  между подчиненным и лидером.

Деятельность лидера-реформатора  направлена на формирование сплоченной команды, способной к инновациям и переосмыслению процессов бизнеса.