Модель портера-лоулера

Значение процессуальной теории мотивации

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера демонстрирует необходимость и важность для мотивации объединения нескольких факторов, которые влияют на человеческое поведение. Такими факторами являются: — внутренние способности, — трудовые усилия, — получаемый результат, — вознаграждение за результат, — удовлетворение от работы, — ожидания, восприятия, условия труда, — взгляды и ценности. Результаты, которых достигает сотрудник, в свою очередь, зависят от трех переменных :

Результаты, которых достигает сотрудник, в свою очередь, зависят от трех переменных :

— Затраченных усилий;- Способностей, ценностей и взглядов человека;- Факторов среды, в которой он работает.В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от того, насколько ценно вознаграждение. Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Сотрудник оценивает их справедливость. Если, по его мнению, они справедливы, то естественно приводят к удовлетворению, которое будет влиять на восприятие человеком (работником) будущих ситуаций.

Общая характеристика теории мотивации Портера-Лоулера

Определение 1

Теория мотивации Портера-Лоулера – это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая в себя элементы теории справедливости и теории ожидания.

Теория мотивации Портера-Лоулера базируется на положении, что правило о зависимости «высокая удовлетворенность приводит к повышению производительности, а недовольство – к снижению производительности» не работает. Портер и Лоулер высказывают мнение, что удовлетворенность сотрудников и мотивация – вовсе не синонимы. Ученые предлагают рассматривать мотивацию, удовлетворенность и производительность труда как три независимые переменные.

Целью построения модели мотивации Портера-Лоулера является объяснение сложной взаимосвязи между удовлетворенностью сотрудников, мотивацией (обусловленной существованием системы вознаграждений, поощрений и штрафов) и производительностью труда. В соответствии с положениями модели, высокая или низкая удовлетворенность сотрудников связана с результатами выполнения работы, ее возникновение определяется соотношением фактически полученного размера вознаграждения и его ожидаемого уровня.

Схема мотивационной модели Портера-Лоулера представлена на рисунке.

В соответствии с приведенной схемой можно определить следующие зависимости:

• достигнутый результат труда определяется приложенными сотрудником усилиями, его способностями и характерными особенностями, а также осознанием им своего ролевого статуса,
• на уровень приложенных усилий влияет ценность вознаграждения и уверенность в том, что вследствие приложения данного уровня усилий действительно будет получен такой уровень вознаграждения,
• работник удовлетворяет свои потребности благодаря получению вознаграждения за достижение результатов.

Для более глубокого понимания механизмов функционирования модели следует детально рассмотреть ее элементы.

Долговременная стратегия от Треси и Ф. Вирсема

В девяностых годах представители консалтинговой фирмы CSC Index Треси и Ф. Вирсема дополнили теоретические выкладки Потера, своим виденьем долговременной стратегии. Они предлагали использовать уникальность конкурентного преимущества компании, для создания длительной стратегии действия компании на рынке. Специализацию по Потеру предлагалось еще более сузить и сконцентрироваться на ее углубленном развитии. Подобный подход предполагал проведение тщательного глубокого анализа для выбора одной из трех стратегий. При этом не предусматривался вариант ошибочного выбора и действий, связанных с подобным развитием сценария.

Рисунок 3.

Методика Бостонской консалтинговой группы

Семидесятые годы послужили отсчетом начала формирования теоретической базы конкурентных преимуществ. В это время большим спросом у многих американских компаний стали пользоваться разработки и рекомендаций по стратегии развития компаний с целью повышения их эффективности. При этом разрабатывались простые и универсальные алгоритмы, имеющие в своей основе различные виды как традиционного, так и новаторского анализа. Имея доступную для понимания широкого круга руководителей экономическую подоплеку, такие методики позволяли достаточно эффективно анализировать ресурсную базу фирмы и определить на основе этого приоритеты деятельности.

Замечание 1

Большинство таких концепций разрабатывалось в США и предпочтения компаний, при выборе конкретной методики, были достаточно разнообразны.
Одной из таких разработок, была схема — матрица Бостонской консалтинговой группы под названием «Рост/Доля рынка». Которая позволяла эффективно распределить существующие ресурсы компании, между ее подразделениями в зависимости от их экономической эффективности.

В основе методики лежал следующий алгоритм:

1. оценка рентабельности и перспективности подразделений;
2. их классификация («звезды» – имеющие преимущества в распределении ресурсов и нацеленные на высокую эффективность, «дойные коровы» – со средними медленно растущими позициями, «знаки вопроса — проблемные, но быстрорастущие и «собаки» медленно растущие с небольшой долей прибыли);
3. распределение ресурсов в зависимости от классификации.

Рисунок 1.

Основой послужило предположение, что преимущества компании должны достигаться за счет увеличения рыночной доли и роста в отраслевом рынке, которые лежат в основе рентабельности и перспективности предприятия.

Идея заработной платы от Эдварда Лоулера

В компаниях, применяющих систему Портера-Лоулера, трудящиеся должны понимать прямую взаимосвязь между своей зарплатой и теми усилиями, которые они приложили к ее получению.

При использовании данной схемы у компаний возникают определенные сложности. В частности, сотрудники, не прикладывающие особых усилий к выполнению планов, получают высокую зарплату за счет многолетнего трудового стажа и прочих льгот.

Чтобы сделать алгоритм получения вознаграждений более эффективным, Эдвард Лоулер разработал собственную систему начисления заработной платы.

Материальное вознаграждение каждого сотрудника следует разделить на три части:

• основная. Заработок, начисленный за выполнение прямых обязанностей. Фиксированная часть для всех сотрудников, занимающих аналогичные должности;
• дополнительная. Рассчитывается под влиянием личных факторов: выслуга лет, наличие льгот и прочее. Выплачивается каждому сотруднику, но регулируется автоматически;
• индивидуальная. Третья часть заработка рассчитывается персонально для каждого сотрудника организации. Определяется эффективностью работника, его результатами за текущий период. 

Модель — портера-лоулер

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: 1) затраченные усилия; 2) восприятие; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.
 

Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
 

Модель Портера-Лоулера.

Модель Портера-Лоулера отражает современный подход к мотивации с учетом ожидаемого вознаграждения за определенные усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение ( внутреннее и внешнее) справедливым. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
 

Кратко охарактеризуйте модель Портера-Лоулера.
 

Рассмотрим три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, справедливости и модель Портера-Лоулера.
 

Двухфакторная модель мотивации Герцберга.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
 

Наиболее известны из процессуальных теорий теория ожиданий, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.
 

Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости ( модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели ( рис. 4.4) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
 

Выберите из вашей практики ситуацию, в которой требуется мотивация, и покажите последовательно, шаг за шагом, как в ней будет работать модель Портера-Лоулера.
 

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей

Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
 

Модель Портера-Лоулера.

В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
 

Получившая широкую поддержку модель Портерз-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
 

Компенсирование

Экспресс-анализ 5 сил Портера

Выполнить оценку компании или отрасли по технологии 5 сил Портера можно либо поверхностно, либо углубленно. Причем в первом случае это будет достаточно беглый анализ, который не раскроет ситуацию в полной мере. А вот углубленное исследование выявляет все значимые для бизнеса аргументы и обстоятельства.

В экспресс-анализе сначала формируется таблица, в которую в левом столбце записываются все 5 конкурентных сил Портера. А вверху по горизонтали следует расположить следующие оценочные признаки:

• Существование угрозы как таковой. Выразите в цифрах (поставьте оценку от 1 до 10), насколько велика вероятность существования каждой конкурентной силы.

• Степень воздействия на бизнес. Опять же выставьте оценку в баллах (от 1 до 10), как сильно способна каждая из угроз повлиять на работу вашей компании.

• Наличие шансов устранения угрозы. Оцените (по той же шкале), каковы ваши возможности в решении проблемы.

К примеру, у вас есть небольшой магазин в здании торгового центра. Здесь по критерию «Угроза вторжения новых игроков» можно поставить 4, так как появления соперников в ближайшее время не предвидится.

А вот по влиянию конкурентов оценка будет 8, потому что ваш магазинчик находится в дальнем углу и многие покупатели до него могут просто не дойти, они задержатся в других бутиках.

Что касается возможностей устранения проблемы, ставьте 5, ведь есть шанс подыскать более проходное место и перенести магазин.

Теперь подведите итоги по оценочной таблице 5 сил Портера, то есть суммируйте показатели по наличию угроз, степени их влияния и возможности устранения.

В данном конкретном случае получится так: (4 + 8) – 5 = 7. Таким образом, рейтинг угрозы равен семи. Если исходить из десятибалльной оценочной шкалы, это довольно высокий показатель.

Современные теории мотивации

Хотя
традиционно теории мотивации принято
подразделять на со­держательные и
процессные, следует отметить, что в
последние годы появились теории,
основывающиеся не только на идентификации
по­требностей человека и изучении
его поведения, а затрагивающие более
глубинные процессы познания. К данным
теориям можно отнести теорию справедливости,
теорию атрибуции. Кроме того, в настоящее
вре­мя разрабатываются теории,
основанные не на микроподходе, а имею­щие
более широкую базу. Это прежде всего
теория постановки целей, теория контроля,
теория представительства и др.

Наиболее
известными из перечисленных теорий
являются теории справедливости и
постановки целей, поэтому целесообразно
рассмот­реть их более подробно.

Элементы модели мотивации Портера-Лоулера

Основными элементами модели мотивации Портера-Лоулера являются:

ценность вознаграждения – насколько значимо для сотрудника обещанное за решение задачи вознаграждение. Для каждого сотрудника ценность вознаграждения определяется индивидуально. То, что значимо для одного, может быть совершенно не ценным для другого

Так, одному сотруднику очень важно признание его заслуг, а другой заинтересован исключительно в материальном вознаграждении,
вероятность вознаграждения. Речь идет о том, насколько реальным считает сотрудник получение обещанного вознаграждения

Вероятность может рассматриваться в двух аспектах – как надежность обещающей стороны (не откажется ли от своих обязательств) и как вероятность успеха,
усилия – вовлеченность, интенсивность и старания, проявляемые сотрудником в ходе выполнения работы. Насколько сильно человек будет стараться – зависит от ценности и вероятности получения обещанного вознаграждения,
роль работника – сложность и характер стоящих задач, а также осознание, какими инструментами и с привлечением каких ресурсов должна выполняться работа,
способности сотрудника – насколько индивид владеет необходимыми навыками, имеет определенные личностные качества. Это напрямую влияет на то, покажет ли он хороший результат в ходе выполнения задач. Человек может быть очень заинтересован в выполнении работы, но если ему не хватает знаний, умений, навыков и способностей, вероятность достичь успеха низка,
фактический результат работы – качество, полнота и скорость решения поставленных задач,
внутреннее вознаграждение – нематериальная сторона поощрения сотрудника, которая может проявляться в чувстве выполненного долга, удовлетворении от достижения результатов, ощущении важности и значимости для компании и т.д.,
внешнее вознаграждение – материальная сторона поощрения сотрудника, отражающаяся в заработной плате, премии, продвижении по карьерной лестнице,
ожидаемое вознаграждение – субъективная оценка качества выполнения поставленной задачи самим работником, выражающаяся в ожидании того или иного уровня материального и нематериального поощрения,
удовлетворение – ощущение удовлетворенности от работы в компании, являющееся результатом согласия с данной руководством оценкой качества выполнения работы.

Модель Портера — Лоулера

(направление
мотивации и ее эффект)

Согласно
этой модели достигнутые результаты
зависят от приложенных сотрудником
усилий, его способностей и характерных
особенностей, а также осознание им своей
речи.
Уровень
приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степень
уверенности в том, что данный уровень
усилий действительно повлечет за собой
вполне определенный уровень вознаграждения,
кроме того в теории устанавливается
соотношение между вознаграждением и
результатами, т.е. человек удовлетворяет
свои потребности посредством вознаграждений
за достигнутые результаты.

Самый
важный вывод, сделанный из этой теории
— это то, что работа ведет к удовлетворению.
Также исследования показали, что чем
лучше служащие работают, тем сильнее у
них чувство удовлетворенности.

Теория справедливости Адамса

Согласно теории люди субъективно определяют отношение получен­ного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее воз­награждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дис­баланс.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграж­дение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необ­ходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.Теория Портера—Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и тео­рии справедливости.

Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.

В их модели фигурирует пять пере­менных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В модели устанавливается соотношение между уровнем прило­женных усилий, вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достиг­нутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также отосозна­ния им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от цен­ности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в сущест­вование прочной связи между затратами усилий и возможным возна­граждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может по­влечь внутренние вознаграждения (7) — такие, как чувство удовле­творения от выполненной работы, уверенность в своей компетент­ности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешним возна­граждением означает, что может существовать связь между результа­тивностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграж­дениями.

Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, оп­ределяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответст­вии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку сте­пени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) — это результат внешних и внут­ренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетво­рение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Но большинство менеджеров находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря дру­гими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

В итоге теория Портера — Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетво­рение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мо­тивации

Модель теории мотивации Портера-Лоулера

Действующие лица

Нила (Неонилла) Снижко — девушка, во время оккупации работала переводчицей в ГЕСТАПО, теперь работает дворникомФёдор Абрамов — демобилизованный по ранению лётчик, начинающий архитекторМария Игнатьевна — военврач, мама ФёдораЧуфаров, Аркадий Игнатьевич — архитектор, дядя ФёдораЗоя Парамоновна — рабочая на заводе, соседка НилыМитрофанов — сотрудник советских спецслужбСашка, Эдик — мальчишки
ЛизочкаКруглик, Силантий — фотограф, находился в оккупированном городе
ТузиковаАлексей — солдат советской армии, танкист, сын ЗоиМика Ставинский — капитан советской армии, на самом деле немецкий шпионПожилая женщина — соседка Нилы, пережила оккупациюИнтеллигентный жилецЮноша

1.3 Современные подходы к мотивации и стимулированию персонала в ресторанно-гостиничном бизнесе

О мотивации персонала сказано и написано
много. Но как-то так получилось, что на
практике система мотивации сводится
лишь к дифференцированной системе
оплаты труда: делаешь больше и лучше –
получаешь больше, делаешь меньше и хуже
– получаешь меньше. Конечно, это работает,
по крайней мере, в большинстве случаев.
Но достаточно ли этого на сегодняшний
день? Ведь ситуация на рынке труда за
последние годы существенно изменилась.

Если раньше работодатели выбирали себе
работников из большого числа кандидатов,
то сегодня всё чаще сами работники
выбирают наиболее подходящие для себя
условия работы, наиболее подходящие
компании. Особенно если это квалифицированные
специалисты, нехватка которых уже хорошо
ощущается на рынке. И им уже недостаточно
одной только высокой зарплаты и хорошего
социального пакета. Они выбирают
компании, где могут  наиболее полно
удовлетворить свои эмоциональные
потребности: уважение, признание, статус,
комфорт и так далее. Замечено, что чем
выше социальный статус человека, тем
больше внимания он уделяет удовлетворению
своих эмоциональных потребностей. И
окончательно решение о выборе компании
лежит, как правило, именно в эмоциональной
сфере.

Как показывает практика, материальные
стимулы весьма неплохо мотивируют
какое-то время. Но рано или поздно у
сотрудника появляется необходимость
гордиться своей работой, появляется
потребность в признании его заслуг со
стороны руководства и коллег и так
далее, и тому подобное. Другими словами,
появится потребность в эмоциональных
факторах мотивации. И если он не получит
желаемого, то продуктивность его
неизбежно будет снижаться.

Между тем, одна из основных задач любого
менеджера состоит как раз в том, чтобы
в полной мере задействовать в работе
весь потенциал своих сотрудников. Именно
на это направлена вся работа по мотивации
персонала. Повышение продуктивности
и, как следствие, прибыльности – вот
результат внедрения грамотной системы
мотивации.5

Только
комплексная система мотивации с
обязательным учётом эмоциональной
составляющей позволит добиться от
сотрудников полной самоотдачи на работе,
максимальной эффективности и
продуктивности.

Место и роль
материального стимулирования в бизнесе
трудно переоценить. Для руководителя
оно выступает мощным рычагом управления.
На персонал оказывают воздействие
несколько факторов: собственно деньги,
позволяющие получать от жизни определенные
блага, фактор оценки деятельности,
заставляющий поддерживать определенное
качество работы, фактор социальной
значимости, как в своем коллективе, так
и в различных общественных кругах.
Материальное стимулирование способно
заставить работника за 20 минут поменять
точку зрения на противоположную, причем
вполне искренне. С изменением стимулов
люди «вдруг» начинают принимать в расчет
обстоятельства, которые раньше
игнорировали.

Даже лояльный и
грамотный работник лучше заботится о
деньгах компании, если они связаны с
его кошельком. И задача разработки
материального стимулирования, в основном,
сводится к установлению однозначной
ясной зависимости между благополучием
предприятия и благополучием различных
категорий его работников.

Системы материального
стимулирования на российских предприятиях
в большинстве – продукт творчества
топ-менеджеров или владельцев. Наиболее
распространены три подхода к заработным
платам, имеющие следующие характеристики:

Схемы раскладки ламината

Существуют различные варианты укладки ламината. На выбор оказывают влияние эстетические предпочтения, площадь помещения, расположение дверей и мебели, то как падает естественный свет. Отметим, что максимальная красота достигается, если укладку производить по линии основного источника света или входной двери.

Прямая укладка

Прямые раскладки – самые распространенные виды, предполагающие размещение панелей вдоль стен в комнате. Предпочтительнее начинать от двери комнаты. Хотите уложить покрытие по направлению света и не знаете, откуда начинать? Все просто:

• Отправной точкой считается та сторона прямоугольной комнаты, которая длиннее.
• Эта методика позволяет полностью скрыть образованные стыки за счет того, что они не бросают тени.
• Но если вы делаете ремонт в угловой квартире, достигнуть такого эффекта не получится.

Раскладка в шахматном порядке

Различают следующие виды шахматной раскладки: создание эффекта шахматной доски или кирпичной кладки. Такая кладка самая прочная и долговечная. Но ее не следует использовать, если материал для укладки украшает многополосный рисунок.

Вспомогательные виды шахматной укладки предлагают смещение ламелей на расстояние, при котором длина равна половине исходной длины. Это симметричная схема, использующаяся тогда, когда нужно подчеркнуть прямые линии в комнате.

Такой рисунок на пол не подойдет, если помещение имеет неправильную конфигурацию. «Елочка» получается в случае покупки специального вида ламината, панели которого имеют особое устройство замков и обладают меньшим размером, что позволит проводить кладку под прямым углом.

Диагональная раскладка

Это обычная классическая схема с той разницей, что укладка происходит под углом в 45 градусов. Отклонение на 45 градусов позволяет существенно преобразить пространство и подарить ему некую легкость. Этот прием довольно часто используется дизайнерами.

Но не нужно забывать о том, что в сметный расчет при этой схеме следует добавить плюсом 10-15% от стоимости материалов. В узких комнатах переплата за материал будет максимальная, а в квадратных помещениях – минимальная.

Теория ожиданий в. Врума

Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достиже­нию определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетво­рению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Например, большинство людей ожидают, что окончание престиж­ного иностранного университета позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов:

ожидания результатов — это соотношение между затрачен­ными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении результатов — вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследст­вие получения определенного вознаграждения (удовлетворен­ность вознаграждением).

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точ­ное соотношение между достигнутыми результатами и вознагражде­нием. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий.

Критики этой теории призывают к проведению таких экспери­ментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специали­сты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, кон­цептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.

29.​ Теории к. Арджириса и у. Оучи.

К.
Арджирис, он изучил влияние организационной
структуры на поведение работников,
исходя из представлений о человеке как
о развивающемся организме.

Поведение
человека интересовало его с точки зрения
влияния, которое формальная организация
оказывает на развитие ее членов.
Необходимые тенденции развития индивида
в организации К. Арджирис охарактеризовал
следующим образом:

1)
от пассивности к активности;

2)
от зависимости к независимости;

3)
от потребности немедленного удовлетворения
потребностей к способности их отсроченного
удовлетворения;

4)
от способности выполнять только
конкретные операции к способности
осуществлять абстрактные операции;

5)
от нескольких способностей к их
многообразию.

К.
Арджирис считал, что многие организационные
формы не обеспечивают реализацию
указанных постулатов и соответственно
развития людей, вступающих в организацию.
Это неизбежно порождает со стороны
индивида определенную внутреннюю
напряженность, которая провоцирует его
к целому ряду действий: абсентеизму,
частой смене работы, профсоюзной
деятельности, апатии. Исследования К.
Арджириса обосновали необходимость
постоянного и прогнозируемого развития
организации и предопределили формирование
нового направления исследований —
организационного развития;

В
1981 г. Оучи предложил еще один подход —
теорию 2, которая использует особенности
японского стиля управления. Подход к
управлению по теории 2 предполагает,
что партисипативность является основой
роста производительности. Для Нее
характерна философия «доверие, такт и
близость». Теория 2 рассматривает не
только структуру организаций, но и
философские подходы, стиль управления,
В этом смысле теория 2 — более зрелый и
развитый вариант теорий У.