Теория ограничений в digital: с чего начать

Введение

Понятие выбора или конфликтующих параметров является главной особенностью технического проектирования, где конфликты между скоростью и мощностью или прочностью и весом с готовностью признаются. Они обычно хорошо задокументированы, и альтернативные характеристики оптимально сбалансированы в процессе проектирования под определенные цели. Менее известно, сколь значимыми являются эти противоречия в инновационном процессе. Практика использования взаимоисключающих параметров как фокуса для систематической инновации в техническом проектировании не так давно появилась в России под именем ТРИЗ, но уже вызывает существенный промышленный интерес .

В области производства прошло уже более 30 лет, с тех пор как Скиннер использовал понятие компромиссов технического проектирования, чтобы помочь признавать и управлять конфликтными эксплуатационными параметрами, связанными с производством. Эта выдержка из его оригинальной работы иллюстрирует механическую аналогию. «Например, никто сегодня не может спроектировать 500-местный пассажирский самолет, который сможет садиться на авианосец и также преодолевать звуковой барьер. Почти все это верно для производства. Вариации затрат, времени, технологические ограничения и удовлетворенность клиентов устанавливают границы того, что может сделать менеджмент, и требуют явного признания множества альтернатив и выборов» .

После этой и последующих работ стратегические конфликты, связанные с производственными инвестициями и принятием решений, были явно признаны. Термин «производственная стратегия» дополнился новыми знаниями о конфликтах показателей деятельности и потребности делать стратегический выбор между конкурирующими критериями, такими как скорость и точность или качество и затраты. С тех пор некоторые процитированные противоречия, как сегодня признано, были практически устранены в определенных секторах с применением таких разработок как JIT и TQM, теперь часто упоминаемых в качестве объявления новой производственной парадигмы . Как следствие, появились утверждения, что аналогия с техническим проектированием больше нерелевантна .

Эта работа стремится пролить новый свет на эти дебаты, исследуя более глубокое значение противоречий в техническом проектировании и проводя аналогию с совершенствованием организации и инновационными разработками в производстве. Тезис этой статьи: понятие противоречий характеристик намного важнее, чем было широко признано до настоящего времени, и не только в разработке продукции, но также и для производственной стратегии.

Статья покажет в общих чертах взгляды ТРИЗ и TOC на противоречия характеристик, демонстрируя общие базовые принципы, прежде чем исследовать более широкое значение компромиссов в производстве.

Введение

Мы написали эту книгу в ответ на существующую потребность.

Эта потребность – эффективно управлять, что означает быть в состоянии получать результаты в контексте постоянного совершенствования. Назовём эту цель «Проект Качество». Почему же так сложно добиться эффективного управления в рамках процесса постоянного совершенствования? Потому что представления, лежащие в основе наших традиционных методов управления, вытекают из общепринятой точки зрения, или парадигмы, которая не совпадает с нашей потребностью эффективно управлять. Что же это за представления, и что же это за распространённая точка зрения?

• Иерархический, а не системный взгляд на организацию.
• Погоня за локальной оптимизацией в ущерб глобальной оптимизации.
• Управленческий подход, ориентированный на «мир снижения затрат», а не на «мир увеличения производства» (то, что Голдратт называет, соответственно «cost world» и «throughput world»).

Эти представления были рассмотрены и преодолены Демингом и Голдраттом. Их идеи являются фундаментальным вкладом в Проект Качество. До настоящего времени их учения применялись, как правило, раздельно. Мы уверены, что, взятые вместе, они обеспечивают и направление, и средства для осуществления работы по непрерывному совершенствованию.

Философия Деминга включает радикальное переосмысление нашей концепции управления компанией, для чего необходим междисциплинарный подход и глубокие знания (profound knowledge) в существенно различных областях. Компания, решившая создать Качество, должна культивировать понимание того, что организация – это система. Это должно поощрять людей к изучению явлений для поиска их коревых причин, что ведёт, само по себе, к изучению процессов вместо простого сосредоточения на результатах. С чисто философской точки зрения, для Деминга целью Качества является глубокое знание влияния воздействий на систему в целом. Другими словами, достижение Качества означает способность предвидеть развитие событий и, таким образом, получить больший контроль над ними. Действительно, одним из главных элементов глубокого знания в деминговском подходе к управлению является способность предсказывать события.

Что является основным фактором, препятствующим нашей возможности предсказывать? Этот фактор — вариации.

Если мы не понимаем вариабельности процессов, то не можем оценить, как наши действия по исправлению чего-либо влияют на другие части системы. Мы всегда должны помнить, что процессы, составляющие систему, взаимозависимы. Мы можем добиться максимума Качества через минимум вариабельности процессов.

Несмотря на их мощь, приложение этих принципов приносило, в очень многих случаях, разочарование. Если мы убеждены в ценности работы Деминга, то должны знать, какие препятствия стоят на пути достижения нами конкретных результатов, и у нас должны быть правильные средства для преодоления этих препятствий.

Главный вклад в этом направлении получен от Теории ограничений (The Theory of Constraints), развитой Эли Голдраттом. ТОС рассматривает организацию, как цепь взаимозависимых процессов. ТОС стремится к достижению цели системы или организации посредством фокусировки на слабейшей связи в этой цепи — ограничении (constraint). Это выполняется с помощью логических инструментов, называемых Процессом логического анализа, или Логических процессов (Thinking Processes).

Проблемы на производстве? Нужно повысить производительность?

Наши специалисты найдут «узкое место», разработают решение и увеличат продажи.
Мы улучшаем производственные предприятия в России и странах СНГ более 20 лет.
Участвуем в нацпроекте «Повышение производительности труда» в качестве экспертов.

Литература

• Эли Шрагенхайм. Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании = Management Dilemmas. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 286 с. — ISBN 978-5-9614-4727-9.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования = англ. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. — Минск: Попурри, 2009. — 496 с. — 7000 экз. — ISBN 978-985-15-0641-1.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = англ. Goal: Process of Ongoing Improvement. — Максимум, 2008. — 778 с. — 1500 экз. — ISBN 978-966-95435-4-7.
• Элияху М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол. Цель-3. Необходимо, но не достаточно = англ. Necessary But Not Sufficient. — 2009. — ISBN 978-966-1503-00-6.
• Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt’s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — 448 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-9614-1332-8.
• Элияху М. Голдратт. Критическая цепь = англ. Critical Chain. — М., Киев, 2009. — 56 с. — ISBN 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0.

Проверяем последствия

Если в результате анализа выявлено что наши условия действительно верные, но грозовая туча не решается, то можно проверить воздействия каждого из методов на систему в целом анализируя желательные эффекты (ЖЭ) и нежелательные явления (НЖЯ). Это можно проверить построив дерево будущей реальности:

Например:

Если мы будем писать документацию то

• ЖЭ. У нас будет больше информации о принятии решений в будущем что повысит нашу стабильность выполнения работ.
• НЖЯ. Но одновременно с этим нужно будет тратить время на документирование
  • Но мы можем встроить документирование в процесс обдумывания проектных решений
    • ЖЭ. ТОГДА документы будут рождаться как побочный продукт и
    • ЖЭ. Проектные решения будут лучше продуманы.
• НЖЯ. любой документ устаревает в момента написания
  • Описание на уровне свойств, характеристик и поведения без детализации снизит скорость устаревания

Если мы НЕ будем писать документацию то

• ЖЭ. мы сможем быстрее делать продукт
• НЖЯ. при смене разработчика вся информация уйдет с ним
• НЖЯ. Стоимость замены сотрудника возрастет
• НЖЯ. появляются непредсказуемые финансовые риски.

Оценка на уровне дерева будущей реальности последствий наших действий дает понимание о стоимости внедрения того или иного метода и всех нежелательных явлениях которые могут возникнуть в процессе внедрения.
Выбранное решение называется «прорывом» и оно влияет сразу на всю тучу. Решение может лежать и за пределами тучи и может быть найдено через методики мозгового штурма ТРИЗ и «шести шляп мышления».

Но полученное решение нужно будет проверить на логическом дереве с анализом последствий нашего воздействия на систему в целом. И решение о выбранном варианте можно проверить на предмет желательных эффектов и нежелательных явлений. И количество нежелательных явлений может сыграть существенную роль в выборе решения прорыва.

Мыслительные процессы

Теория ограничений предлагает также более общий системный подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применен не только в производстве, но и в других, самых разнообразных системах. Данный подход состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов:

• Дерево текущей реальности (ДТР, аналогичное диаграмме текущего состояния, используемой многими организациями) — для выявления причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства данных нежелательных явлений.
• Диаграмма разрешения конфликта (ДРК) — для устранения противоречий в системе, которые часто являются причиной нежелательной ситуации в системе. Способ устранения противоречий принято называть инъекцией.
• Дерево будущей реальности (ДБР) — когда выбраны некоторые способы (инъекции) устранения выявленных с помощью ДТР корневых причин проблем или конфликта в диаграмме разрешения конфликта, строится дерево, показывающее будущее состояние системы. Это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ветвей) и выбора способов борьбы с ними.
• Дерево перехода — для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.
• План преобразований — для выработки конкретных инструкций для исполнителей для внедрения планируемых изменений.

Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении». Более формальным академическим языком — в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта».

Критерии проверки логических построений

Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы, ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверности. Такие правила называются критериями проверки логических построений (КПЛП, Categories of Legitimate Reservation) — это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

1. Ясность — все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
2. Наличие утверждения — утверждение содержит законченную мысль.
3. Наличие причинно-следственных отношений — действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
4. Достаточность приведенной причины — названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
5. Проверка наличия альтернативной причины — не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
6. Недопустимость подмены причины следствием — перепутаны причина и следствие.
7. Поиск проверочного следствия — если названная причина имеет место, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны в конкретной диаграмме).
8. Отсутствие тавтологии — следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Что означает TOC в тексте

Filter:

Author

Write the author name

• Dr. Eliyahu M. Goldratt
• Chad Smith
• Dr. Gary Wadhwa
• Eli Schragenheim
• Dr. James R. Holt
• Dr. Alan Barnard
• Gerald Kendall
• Alex Klarman
• Oded Cohen
• H. William Dettmer
• Boaz Ronen
• Shimeon Pass
• Dee Jacob
• Dr. Lisa Lang
• Suzan Bergland
• American Media Inc.
• Amir Schragenheim
• Ray Immelman
• Lisa Scheinkopf
• Henry Camp
• Khaw Choon Ean
• Mark Woeppel
• John Davies
• Yuji Kishira
• James F Cox
• David J. Anderson
• Kathy Suerken
• Debra A. Smith
• Alex Knight
• Richard Klapholz
• Efrat Goldratt
• Rami Goldratt
• Janice Cerveny
• John Ricketts
• James T. Low
• Robert C. Newbold
• Lawrence Leach
• Bahadir Inozu
• Roy Stratton
• John G. Schleier, Jr.
• Justin Roff-Marsh
• James R. Holt
• Lisa Ferguson
• Kevin Kohls
• Darius Radkevicius
• Yishai Ashlag
• Society of Manufacturing Engineers
• Jelena Fedurko
• Carol Ptak
• Domenico Lepore
• Ted Hutchin
• Thomas B. McMullen Jr.
• John H. Blackstone, Jr.
• Mokshagundam L. Srikanth
• Scott A. Robertson
• Andreas Scherer
• Goldratt Marketing
• Michael A. Dalton
• Robert C. Newbold
• Badahir Glülsün
• Senim Özgürler
• Engin Kurtcan
• Erkam Güresen
• William A. Levinson
• Debi Roberts
• Thomas Corbett
• Daniel P. Walsh
• Raimond E. Immelman
• Lynn H. Boyd
• John Covington
• Charlene Spoede Budd
• Realization Technologies, Inc.
• AGI-Goldratt Institute
• Ed Walker
• Julie Wright
• Mauricio Herman
• Alejandrina Gonzalez
• Danilo Sirias, Ph.D.
• Aurora Guerra
• Marina Rodríguez
• Evangelina Salazar
• Victoria J. Mabin
• Christina Cheng
• Michael Umble
• Eric W. Noreen
• James T. (Cor) MacKey
• PhD. William A. Woehr
• Dr. Dieter Legat
• Steven J. Balderstone
• John A. Caspari
• Pamela Caspari
• Toc for Education
• Jeff Herman
• Marjorie J. Cooper
• John Tripp
• Steve C. Rollins
• Russ King
• B. Ronen
• Yoram Eden
• Joseph S. Pliskin
• Jim Collins
• Jerry I. Porras
• Harold E. Cavallaro
• Steven M. Bragg
• Robert E. Stein
• C. Lynn Northrup
• J. Wayne Patterson
• Bob Sproull
• Jeff Cox
• Yunn-Jin Hwang
• Yu-Min Chang
• Rong-Kwei Li
• Philip J. Viljoen
• Frances Su
• Alejandro Fernandez Rivera
• Goldratt Schools
• Sciral
• W. Chan Kim
• Renee Mauborgne
• Mandyam Srinivasan
• Bruce Nelson
• Kathleen M. Austin
• Richard C.Putz
• Richard L., Jr. Spellman
• Rajeev Athavale
• Shridhar Lolla
• Apics
• Eli Abramov
• Tomas Staniulis
• Constraints Management Group LLC
• et.al.
• Charles A. Gauthier
• Donn J. Novotny
• Marcia Pasquarella
• Others
• Goldratt Research Labs
• Mirek Smira
• David Ottenstein
• Dale Houle
• Hugh Cole
• Reza (Russ) Pirasteh
• Robert Fox
• Uwe Techt
• Vector Consulting Group

Topic

• Change Management/Buy-In
• Decisive Competitive Edge (DCE)
• Distribution
• Ever-flourishing
• Finance and Measurements
• Holistic Implementation
• Immunizing the Future of the Company
• Management Skills
• Marketing
• Ongoing Improvement
• Operations/Production
• Personal development
• Project Management
• Sales
• Software
• Strategy and Tactics
• Supply Chain
• Thinking Processes
• TOC, Lean & Six Sigma
• Viable Vision

TOC Application

• Buffer Management
• Change Matrix
• Critical Chain
• Current Reality Tree
• Drum-Buffer-Rope
• Evaporating Cloud
• Five Focusing Steps
• Future Reality Tree / Negative Branch
• Make to availability
• Market Segmentation and Pricing
• Pre-requisite Tree / IO Map
• Pull System/Replenishment
• Strategy & Tactic Tree
• Thinking Processes
• Throughput Accounting
• Unrefusable Offers

Управление складскими запасами по Теории Ограничений Голдратта

… функционал с алгоритмами в области управления … виде ПО положения Голдратта — лучшей, революционной …

Применение теории ограничений Голдратта на практике

Как уже говорили, все предприятия являются системами с однотипной структурой и элементами. Кроме того, как показывает практика, все лимитирующие факторы, с которыми сталкиваются организации однотипны, также, как и методы их устранения.

Какие-то ограничения встречаются чаще, какие-то реже, для устранения одних существует несколько способов, эффективность которых варьируется в зависимости от конкретной ситуации, для устранения других существует только один метод.

Но для начала нужно выявить главный лимитирующий фактор.

Рассмотрим способы поиска текущего ограничения системы.

На деле ограничений достижения целей организации может быть много: нехватка производственных мощностей, слабая логистика, высокая конкуренция и т.д. При этом ни один из них может не быть главным фактором, тормозящим развитие.

Теория ограничений для выявления текущих лимитирующих факторов и их устранения предлагает использовать специальные диаграммы или логические построения: Дерево текущей реальности, Диаграмма разрешения конфликтов, Дерево будущей реальности, Дерево перехода, План преобразований.

Построение любой из указанных диаграмм – дело не 5-минут, однако, построение не является архисложной задачей, и следуя алгоритму, который описан в упомянутой выше книге У. Детмера вы с этим справитесь.

Если вы все же не заставили себя построить логические деревья преобразования вашего предприятия предлагаем менее эффективный, но более быстрый способ поиска главного ограничения, касающегося финансовых целей бизнеса — использовать небезызвестный дедуктивный метод, т.е. рассуждение от общего к частному.

В отличии от основной цели, которая индивидуальна, финансовая цель любой коммерческой организации всегда одна – генерировать прибыль.

Рассмотрим идеальную ситуацию: система с идеальными элементами, взаимосвязями и внешней средой. Для увеличения притока денег в систему существует всего 4 способа:

1. Увеличение количества обслуживаемых клиентов;
2. Увеличение среднего размера каждой сделки;
3. Увеличение частоты сделок на одного клиента;
4. Поднятие цен.

Есть еще один способ повышения эффективности системы, но связан он не с увеличением притока денег в систему, а уменьшением издержек – снижение накладных расходов и материально-складских запасов. Данный метод следует использовать в последнюю очередь, ввиду того что первые 4 могут повышать эффективность системы почти бесконечно, а последний может быть использован только до определенного значения – дальнейшее снижение будет способствовать уменьшению эффективности.

Поиск текущего ограничения необходимо производить последовательно рассматривая каждый способ повышения дохода.

Перечень вопросов может быть примерно такой:

1. Какими способами можно увеличить количество клиентов и что этому мешает?

• Может товар или предприятие недостаточно известны и стоит провести рекламную кампанию?
• Может увеличению количества клиентов препятствует качество товара?
• Или скорость обслуживания?
• Или качество обслуживания персоналом?
• Или недостаточное пространство торговых площадей?
• И т.д.

Если клиентов достаточно, и вы не выявили по первому пункту ограничений – переходите ко второму пункту:

2. Какими способами можно увеличить размер каждой сделки (средний чек) и что этому мешает?

• Предложить сопутствующий товар или услугу?
• Расширить список товаров?
• Ввести программы лояльности для клиентов?

Затем к третьему пункту:

3. Каким образом увеличить частоту сделок на одного клиента и что этому мешает?

• Заключить партнерское соглашение?
• Подписать договор поставки?
• Ввести программы скидок и бонусов?

Четвертый пункт нужно использовать очень осторожно, будучи уверенным в том, что повышение цен не вызовет большой отток клиентов. 4

Можно ли поднять цены не потеряв своих ключевых клиентов?

4. Можно ли поднять цены не потеряв своих ключевых клиентов?

Задавайте вопросы и ищите на них ответы, не останавливайтесь на полпути, добирайтесь до главного ограничения.

После того как вы нашли главное ограничение, выберите наиболее эффективный в текущих условиях способ его снятия. Подчините этому работу всей системы в целом и каждого элемента. Как только лимитирующий фактор снят выявляйте следующий и устраняйте его.

Ниже приведен Чек-лист устранения финансовых ограничений системы. Для удобства пользования можно сохранить и распечатать картинку.

Использование теории ограничения систем на практике может помочь повысить эффективность бизнеса, увеличить количество клиентов и прибыль зачастую без существенных финансовых затрат. Эффективность применения теории ограничений доказана сотнями компаний во всем мире. Взгляните на свой бизнес по-новому.

Visual Project Management

A groundbreaking addition to the project management body of knowledge.

Details & Options

СИСТЕМЫ И СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Для того чтобы понять систему, в рамках ТОС мы концентрируем внимание на:

• Цели системы или процесса
• Показателях достижения этой цели
• Потоке системы (если есть поток – существуют зависимости, если есть зависимость – существует ограничение)
• Блокирующих поток факторах
• Конфликтах, связанных с ограничением
• Управлении потоком через ограничение

Программист на больничном

… программист. – Это ТОС, систем. Прием врача … любого процесса есть , узкое место, бутылочное … …

— Что? – подхватила главврач.

— , а точнее – ее …

Разработка стратегии

Исследовав более глубокое значение компромиссов через ТРИЗ и TOC, давайте рассматривать более широкое значение для производства.

4.1. Образ мыслей

Производственная стратегия часто упоминается как требование другого способа взглядов, которые воплощают межфункциональную перспективу, фокусирующуюся на том, как производственная функция может поддерживать конкуренцию на рынке . Похожим способом ТРИЗ и TOC касаются целостного мыслительного процесса, который соединяет систематическое средство фокусирования на клиенте в центре улучшений, добавляющих ценность.

4.2. Признайте критерии конфликтующих показателей

Скиннер и впоследствии Хилл подчеркнули потребность в разработке производственной стратегии, начиная с рынка, и признавая, что цена не является единственным конкурентоспособным критерием, и удовлетворение различных заказчиков требует разработки различных решений для соответствующих профилей клиентов. Это очевидно на аналогии механической конструкции Скиннера, где конструкция самолета включает варианты, которые отражают различные требования клиентов. Работа ТРИЗ позволила механической аналогии быть использованной далее, поскольку она определяет отношения между инновацией, разрешением компромиссов и появлением новых компромиссов на более высоких уровнях производства. Подобным методом стратегическое улучшение производственной системы можно присоединить к идущему процессу разрешения конфликтов. TOC, думающая так же, выдвигает на первый план роль конфликтов в этом продолжающемся инновационном цикле. Как только компромисс между соответствием качества и затратами будет решен, другие компромиссные конфликты появляются по мере улучшения предела добавленной стоимости. Таким образом, производственная стратегия фокусируется на определении и урегулировании ограничивающих противоречий в генерации Прохода на непрерывной основе.

4.3. Урегулирование конфликтов

Несмотря на то, что ТРИЗ и TOC предлагают общее средство явного определения конфликта, есть четкие различия в том, как они приближаются к его решению. Тогда как ТРИЗ занимается непосредственно противоречием, TOC бросает вызов источнику конфликта.

Классический подход к решению производственных компромиссов был предложен Скиннером через понятие сфокусированного производства, теперь широко принятого в отрасли. Принципы разделения ТРИЗ отражают хорошо известные гибридные варианты фокусирования , но принципы также очевидны в недавно развитых концепциях цепи поставок, как в случае отсрочки (задержки) .

Компромиссы также решаются через сфокусированные технические прорывы , где инвестиции позволяют компромиссу производительности быть улучшенным. Несмотря на то, что они не рассмотрены здесь, такие технические разработки являются главными для систем решения ТРИЗ.

Изменение парадигмы JIT/TQM четко связано с решением конфликтов компромисса на фундаментальном уровне. Получающиеся более простые системы демонстрируют, что эти противоречия эффективно испаряются с обнаружением ложных предположений, включенных в устаревшие модели управления. TOC, как показывалось, предоставил простой, но эффективный подход к систематическому критическому восприятию исходных посылок, лежащих в основе таких конфликтов.

Иллюстрация объединенного использования этих подходов очевидна в конфликте цепи поставок, проиллюстрированном на рисунке 7. Эта туча касается случая , где решение перенести с помощью аутсорсинга изготовление модной спортивной одежды из США в Гондурас сокращало затраты на производство, но получило критические отзывы рынка. Конфликт был, в конечном счете, решен, разделяя условие во времени и в пространстве. Гондурас обеспечивает поставки по низкой цене ранних заказов, пока Griffin завершает поздние заказы по мере определения покупательского спроса в начале сезона распродаж.

Использование технологии получения данных от источника поддерживает необходимость минимизации цепи поставок, вызванную неопределенностью спроса

Этот случай иллюстрирует общую аутсорсинговую дилемму и демонстрирует важность понимания стратегических компромиссов, связанных с такими глобальными решениями поставок, прежде, чем бросить вызов взглядам в основе конфликта для поиска взаимовыгодного решения

Рис. 7

Основные значения TOC

Ссылки

Книга Цель

В предисловии автор подчеркивает, что «Цель» — книга о науке и образовании. Что единственный способ научиться чему-либо — собственные умозаключения. Представление готовых решений — тупиковый путь.

«Цель» — книга о новых глобальных принципах управления производством. Она о тех людях, которые думают о своих проблемах логично и последовательно. И это позволяет им найти фундаментальные принципы, которые позволяют спасти свой завод от банкротства и закрытия.

«Цель» написана в жанре бизнес-новеллы, что, безусловно, способствовало популярности книги. Вместо сухого изложения научной теории, Голдратт показал ее практическую ценность на вполне типичном металлообрабатывающем заводе в небольшом американском городке Барингтоне. Главный герой «Цели» Алекс Рого — управляющий одного из трех заводов объединения ЮниКо

Дела объединения идут совсем неважно, и в личной жизни героя тоже большие проблемы. Несмотря на закупку новейших роботов, непрерывную борьбу за повышение производительности труда и полную загрузку персонала, заводы уже полгода не могут выбраться из убытков, заказы задерживаются по 2 месяца, клиенты уходят к конкурентам

Руководство дает Алексу 3 месяца на улучшение показателей. Иначе его завод, как самый убыточный, будет закрыт. Ситуация усугубляется семейными проблемами. Не желая мириться с круглосуточными трудовыми «подвигами» мужа на заводе, от Алекса уходит жена.

И тут Алекс «случайно» встречает в аэропорту своего бывшего преподавателя по физике Иону. Тот теперь занимается консалтингом в области эффективного производства. Нетрудно узнать в вечно занятом Ионе самого Голдратта с любимой сигарой. Алекс рассказывает Ионе о своем заводе, о том, что они установили новейших роботов. Производительность после этого повысилась на 36%, эффективность выросла…

Здесь Голдратт дает нам первый ключ к пониманию цели.