Скачать: фред фидлер , юлия петрова, ольга красова

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

8 вариантов ситуаций в коллективе

На основании этих 3-х переменных психолог выделил 8 стандартных вариантов ситуаций, которые характеризуются своим стилем управления. Но он также заметил, что руководитель в основном действует одинаково в любом коллективе. Поэтому есть смысл помещать определенного руководителя в определенный коллектив. Так создаются условия для наиболее эффективной и продуктивной работы.

Стиль лидерства руководителя Фидлер определял по опросам работников. Он просил описать наименее предпочитаемого коллегу (НПК), с которым человек не желает иметь дело. По результатам опроса сделал такие выводы:

1. Сдержанное описание НПК – это показатель того, что человек является уступчивым, внимательным, беспокоящимся о человеческих отношениях внутри коллектива. Менеджеры с высоким рейтингом НПК предпочитают выстраивать отношения с коллегами, во главе которых находится личность и ключевую роль играет взаимопонимание (недирективное управление с ориентацией на отношения).
2. Человек, говорящий о НПК в негативном ключе, т.е. имеет низкий рейтинг НПК, является властным руководителем, который пристально контролирует процесс, качество и сроки выполнения задач. Такие менеджеры обычно не беспокоятся об отношениях с коллегами во время выполнения работы (директивное, автократичное управление).

Ситуационная благоприятность

По словам Фидлера, способность контролировать групповую ситуацию (второй компонент модели непредвиденных обстоятельств) имеет решающее значение для лидера. Это потому, что только лидеры с ситуационным контролем могут быть уверены в том, что их приказы и предложения будут выполняться их последователями. Лидеры, которые не могут взять на себя контроль над ситуацией в группе, не могут быть уверены, что члены, которых они возглавляют, будут выполнять их команды. Поскольку ситуационный контроль имеет решающее значение для эффективности лидерства, Фидлер разбил этот фактор на три основных компонента: отношения между лидером и членом, структура задач и власть позиции. Тем более, что идеального лидера не существует. Лидеры с низким LPC (ориентированным на задачу) и высоким LPC (ориентированным на отношения) лидерами могут быть эффективными, если их ориентация на лидерство соответствует ситуации. Теория непредвиденных обстоятельств позволяет прогнозировать характеристики соответствующих ситуаций для повышения эффективности. Три ситуационных компонента определяют благоприятность ситуационного контроля:

Ситуационные стили лидерства

Ситуация	Лидер / Член связи	Структура задачи	Позиция лидера Мощность
1	Хорошо	Структурированный	Сильный
2	Хорошо	Структурированный	Слабый
3	Хорошо	Неструктурированный	Сильный
4	Хорошо	Неструктурированный	Слабый
5	Бедных	Структурированный	Сильный
6	Бедных	Структурированный	Слабый
7	Бедных	Неструктурированный	Сильный
8	Бедных	Неструктурированный	Слабый

1. Отношения лидер-член, относящиеся к степени взаимного доверия, уважения и уверенности между лидером и подчиненными. Когда отношения лидер-член в группе плохие, лидер должен сместить фокус с групповой задачи, чтобы регулировать поведение и конфликт внутри группы.
2. Структура задач, относящаяся к степени ясности и структурированности групповых задач. Когда структура задач низкая (неструктурированная), групповые задачи неоднозначны, без четкого решения или правильного подхода для достижения цели. Напротив, когда структура задач высока (структурирована), цель группы ясна, недвусмысленна и прямолинейна: члены имеют четкое представление о том, как подойти к цели и как ее достичь.
3. Позиция лидера Сила, относящаяся к власти, присущей самой позиции лидера.

Основные выводы модели непредвиденных обстоятельств заключаются в том, что лидеры, мотивированные задачами, обычно лучше всего работают в очень «благоприятных» ситуациях; то есть либо в условиях, в которых их сила, контроль и влияние очень высоки (или, наоборот, когда неопределенность очень мала), либо когда ситуация неблагоприятна, когда у них низкая власть, контроль и влияние. Лидеры, мотивированные отношениями, как правило, лучше всего работают в ситуациях, когда они обладают умеренной властью, контролем и влиянием.

Когда есть хорошие отношения лидер-член, четко структурированная задача и высокая позиция лидера, ситуация считается «благоприятной ситуацией». Фидлер обнаружил, что лидеры с низким LPC более эффективны в чрезвычайно благоприятных или неблагоприятных ситуациях, тогда как лидеры с высоким LPC лучше всего работают в ситуациях с промежуточной благоприятностью. Лидеры, занимающие высокие руководящие посты, имеют возможность распределять ресурсы между своими членами, что означает, что они могут вознаграждать и наказывать своих последователей. Лидеры с низкой властью не могут контролировать ресурсы в той же степени, что и лидеры с высокой властью, и поэтому им не хватает такой же степени ситуационного контроля. Например, у генерального директора компании высокая должность, потому что она может увеличивать и уменьшать зарплату, которую получают ее сотрудники. С другой стороны, офисный работник в этом же бизнесе имеет низкую позицию, потому что, хотя он может быть лидером в новой деловой сделке, он не может контролировать ситуацию, награждая или дисциплинируя своих коллег изменениями заработной платы.

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Рис. 54. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.

Как показано на рис. 54, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

назад | к содержанию | вперед >

Теории и стили лидерства

Лидерство является важнейшим фактором в системе управления современной организации. В зависимости от того, что считается источником результативности лидерства. И какой смысл вкладывается в его феномен, выделяют пять групп теорий лидерства:

• Теория черт. Лидерство и эффективность лидерства рассматривается как свойства личности.
• Поведенческие теории. Эффективность лидерства есть функция поведения.
• Ситуационные. Эффективность лидерства является следствием действия в ситуации.
• Атрибутивные теории лидерства. Утверждают, что лидерство в группе являются не существующим феноменом, определяемым качествами личности и поведением лидера. А результатом субъективных восприятий и социальных представлений подчиненных.
• Теории обмена. Представляют лидерство, как сложный процесс взаимодействия и взаимовлияния лидера и подчиненных. Ведущими среди них является теория диад, теория харизматического и трансформационного лидерства.

Современные специалисты считают, что лидерство – это сложный социальный процесс, а не следование определенному подходу.

Стили руководства

В зависимости от методов и средств, сегодня выделяют следующие стили. Которые характерные для лидеров в политической, деловой, религиозной и других сферах:

1. Демократический стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность. Сегодня по праву считается лучшим.

Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах управления не придумано.

2. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.

Оказывается, есть конкретные ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического. Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

3. Авторитарный стиль состоит в том, что руководитель единолично принимает решения. И требует от подчиненных их точного исполнения. Этот стиль связан с властью (авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не имеют.

Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем. Есть три ситуации, в которых авторитарный стиль руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо военизированный коллективы.

4. Диктаторский стиль руководства понимается, как полное подчинение лидеру. Не только в делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.

Таким образом, современная теория управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль руководства.

Это военная или равная ей ситуация «жизни и смерти» организации. Диктаторский стиль отличается крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.

5. Гибкий стиль руководства, означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности. Ситуативность стиля двойственна.

Во-первых, она связана с индивидуальным подходом менеджера к подчиненным. Во-вторых с учетом сложившихся обстоятельств в связи с динамикой коллектива.

Гибкий стиль является сочетанием трех стилей. В следующих пропорциях: демократического 60%, либерального 20% и авторитарного 20%.

В чем суть модели Фидлера?

Свою модель Ф. Фидлер разрабатывал на протяжении 4-х лет (1954—1958 гг). Он стал первым, кто выявил зависимость эффективности менеджмента от определенных факторов и обстоятельств.

Он обозначил 3 аспекта или переменных, которые формируют ситуацию в коллективе:

1. Состояние отношений «руководитель-подчиненный» – проявление лояльности к сотрудникам, наличие доверия к менеджеру, принятие его личности.
2. Структура задач для каждого сотрудника – привычность поставленных задач, их четкость и структурированность.
3. Власть (авторитет) руководителя – объем полномочий менеджера, исходя из которых он принимает решения о вознаграждении и оказании поддержки сотрудников.

Источники и библиография

• Ashour, A.S. (1973) ‘The Contingency Model of Leadership Effectiveness: An Evaluation’, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 9(3): 339-55.
• Bass, B.M. (1990) ‘Leader March’, a Handbook of Leadership, New York: The Free Press, 494—510, 651-2, 840-41.
• Fiedler, F.E. (1958) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Urbana, IL: University of Illinois Press.
• Fiedler, F.E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.
• Fiedler, F.E. (1971) Leadership, New York: General Learning Press.
• Fiedler, F.E. (1981) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Westport, CT: Greenwood Publishing Group.
• Fiedler, F.E. (1992) ‘Life in a Pretzel-shaped Universe’, in A.G. Bedeian (ed.), Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Greenwich, CT: JAI Press, vol. 1, 301-34.
• Fiedler, F.E. (1994) Leadership Experience and Leadership Performance, Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
• Fiedler, F.E. (1997) Directory of the American Psychological Association, Chicago: St James Press, 419.
• Fiedler, F.E. and Chemers, M.M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
• Fiedler, F.E. and Garcia, J.E. (1987) New Approaches to Leadership, Cognitive Resources and Organizational Performance, New York: John Wiley and Sons.
• Fiedler, F.E., Chemers, M.M. and Mahar, L. (1976) Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, New York: John Wiley and Sons.
• Fiedler, F.E., Garcia, J.E. and Lewis, C.T. (1986) People Management, and Productivity, Boston: Allyn and Bacon.
• Fiedler, F.E., Gibson, F.W. and Barrett, K.M. (1993) ‘Stress, Babble, and the Utilization of the Leader’s Intellectual Abilities’, Leadership Quarterly 4(2): 189—208.
• Fiedler, F.E., Godfrey, E.P. and Hall, D.M. (1959) Boards, Management and Company Success, Danville, IL: Interstate Publishers.
• Hooijberg, R. and Choi, J. (1999) ‘From Austria to the United States and from Evaluating Therapists to Developing Cognitive Resources Theory: An Interview with Fred Fiedler’, Leadership Quarterly 10(4): 653-66.
• King, B., Streufert, S. and Fiedler, F.E. (1978) Managerial Control and Organizational Democracy, Washington, DC: V.H. Winston and Sons.
• Schriesheim, C.A. and Kerr, S. (1977a) ‘Theories and Measures of Leadership’, in J.G. Hunt, and L.L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 9-45.
• Fiedler, F.E. 1977b) ‘R.I.P LPC: A Response to Fiedler’, in J.G. Hunt, and L.L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 51-6.
• Vecchio, R.P. (1977) ‘An Empirical Examination of the Validity of Fiedler’s Model of Leadership Effectiveness’, Organizational Behavior and Human Performance 19: 180—206.
• Fiedler, F.E. (1983) ‘Assessing the Validity of Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness: A Closer look at Strube and Garcia’, Psychological Bulletin 93: 404-8.

Источники и библиография

• Ashour, A.S. (1973) ‘The Contingency Model of Leadership Effectiveness: An Evaluation’, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 9(3): 339-55.
• Bass, B.M. (1990) ‘Leader March’, a Handbook of Leadership, New York: The Free Press, 494—510, 651-2, 840-41.
• Fiedler, F.E. (1958) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Urbana, IL: University of Illinois Press.
• Fiedler, F.E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.
• Fiedler, F.E. (1971) Leadership, New York: General Learning Press.
• Fiedler, F.E. (1981) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Westport, CT: Greenwood Publishing Group.
• Fiedler, F.E. (1992) ‘Life in a Pretzel-shaped Universe’, in A.G. Bedeian (ed.), Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Greenwich, CT: JAI Press, vol. 1, 301-34.
• Fiedler, F.E. (1994) Leadership Experience and Leadership Performance, Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
• Fiedler, F.E. (1997) Directory of the American Psychological Association, Chicago: St James Press, 419.
• Fiedler, F.E. and Chemers, M.M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
• Fiedler, F.E. and Garcia, J.E. (1987) New Approaches to Leadership, Cognitive Resources and Organizational Performance, New York: John Wiley and Sons.
• Fiedler, F.E., Chemers, M.M. and Mahar, L. (1976) Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, New York: John Wiley and Sons.
• Fiedler, F.E., Garcia, J.E. and Lewis, C.T. (1986) People Management, and Productivity, Boston: Allyn and Bacon.
• Fiedler, F.E., Gibson, F.W. and Barrett, K.M. (1993) ‘Stress, Babble, and the Utilization of the Leader’s Intellectual Abilities’, Leadership Quarterly 4(2): 189—208.
• Fiedler, F.E., Godfrey, E.P. and Hall, D.M. (1959) Boards, Management and Company Success, Danville, IL: Interstate Publishers.
• Hooijberg, R. and Choi, J. (1999) ‘From Austria to the United States and from Evaluating Therapists to Developing Cognitive Resources Theory: An Interview with Fred Fiedler’, Leadership Quarterly 10(4): 653-66.
• King, B., Streufert, S. and Fiedler, F.E. (1978) Managerial Control and Organizational Democracy, Washington, DC: V.H. Winston and Sons.
• Schriesheim, C.A. and Kerr, S. (1977a) ‘Theories and Measures of Leadership’, in J.G. Hunt, and L.L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 9-45.
• Fiedler, F.E. 1977b) ‘R.I.P LPC: A Response to Fiedler’, in J.G. Hunt, and L.L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 51-6.
• Vecchio, R.P. (1977) ‘An Empirical Examination of the Validity of Fiedler’s Model of Leadership Effectiveness’, Organizational Behavior and Human Performance 19: 180—206.
• Fiedler, F.E. (1983) ‘Assessing the Validity of Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness: A Closer look at Strube and Garcia’, Psychological Bulletin 93: 404-8.

Теория лидерства Фидлера

Определение 1

Фред Фидлер – это основатель теории ситуационного лидерства.

Модель лидерства, над которой он начал работать примерно в 60-х годах прошлого века, помогает людям прогнозировать эффективность работы группы во главе с лидером.

Самой главной идеей такого подхода к лидерству стало предположение о том, что поступки того или иного лидера обязательно должны различаться в отличных друг от друга ситуациях. Данная модель основана на трех ситуационных переменных, которые нужны для определения степени благоприятности или управляемости ситуации для конкретного стиля руководства. 8-балльная шкала использовалась для построения профиля наименее предпочтительного сотрудника (коллеги) (НПР).

Замечание 1

Согласно теории Фидлера, стиль руководства человека остается относительно постоянным и практически не меняется от ситуации к ситуации, поскольку стиль отражает основы индивидуальной мотивации: мотивацию для отношений и мотивацию для работы.

Благоприятность (управляемость) той или иной ситуации можно считать в данной модели как ту степень, в которой данная ситуация разрешает лидеру контролировать ее и влиять на своих последователей.

Ситуационные переменные:

• командные отношения;
• структурирование материала;
• орган власти.

Отношения в группе (отношения «лидер-последователь»): хорошо-плохо –данная переменная выражает степень лояльности, доверия, поддержки и уважения, то есть принятие лидера своими последователями. Ведь только приняв лидера, последователь сможет сделать все возможное для достижения своих целей.

Структурирование материала, которое выражает степень структуризации задач, решаемых группой.

Здесь переменная измеряется такими критериями:

• ясность поставленной цели;
• множественные средства для достижения целей;
• разумность решений;
• специфика решения.

Сильно структурированная работа помогает лидеру лучше и эффективнее контролировать исполнителей.

Власть (официальная): сильная-слабая. Она выражает степень формальной власти того или иного лидера, необходимую для использования адекватных методов стимулирования, связанного с вознаграждениями хороших и наказаниями плохих сотрудников.

Все эти ситуационные переменные вместе с двумя стилями лидерства образуют восемь типов ситуаций, после анализа которых Фидлер смог сформулировать некоторые выводы.

Хорошая эффективность достигается, в том случае, когда:

• в не очень хорошей ситуации лидеры способны отражать тот стиль, который имеет ориентацию на работу (стиль с низким НПР);
• в ситуации умеренной благоприятности обычно достигается такой стиль управления, который направлен на отношения (стиль с высоким НПР). Здесь все задачи структурированы, но позиция лидера обычно слабая. Понятно, что в такой ситуации лидер просто вынужден интересоваться эмоциями и желаниями своих подчиненных;
• в наиболее выгодной, благоприятной ситуации наблюдается рабочий стиль (стиль с низким НПР).

Фидлер полагает, что, хотя и в каждой отдельной ситуации есть свой стиль руководства, но при этом стиль лидера в целом все равно остается неизменным.

Поскольку Фидлер предполагает, что индивид не может приспособить собственный стиль руководства к какой-то определенной ситуации, он предлагает создать ситуации для лидера, которые лучше всего соответствуют его стабильному стилю руководства. Это обеспечит правильный баланс между требованиями ситуации и личными качествами менеджера, что приведет к высокой производительности и удовлетворенности результатом.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от ситуации выбрать подходящего лидера. В этом случае основным критерием отбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также предлагает способ изменить ситуацию, если по какой-либо причине невозможно поменять лидера.

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1

Текст слайда:

Ситуационная модель руководства Фидлера

Выполнил: Хрулев Арсений

Слайд 2

Текст слайда:

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Слайд 3

Текст слайда:

Факторы, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива.

Структура задачи.

Должностные полномочия.

Слайд 4

Текст слайда:

Отношения в коллективе

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

ХОРОШИЕ

ПЛОХИЕ

Слайд 5

Текст слайда:

Структурированность

Высокая

Низкая

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями: ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений; специфичность решений.

Слайд 6

Текст слайда:

Властные полномочия

Властные полномочия : сильные-слабые. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Слабые

Сильные

Слайд 7

Текст слайда:

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам:

Эффективность достигается, если

в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу ;в ситуации умеренной благоприятности — стиль, ориентированный на отношения . Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;в наиболее благоприятной ситуации — стиль, ориентированный на работу .

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

Слайд 8

Текст слайда:

Спасибо за внимание!

Хрулев Арсений группа 11-УП

Лидерство и уровни развития

На выбор лидерского стиля в соответствии с ситуационным подходом влияет множество различных факторов. Одним из ключевых факторов влияния является уровень развития людей или группы, подчиненных лидеру.

Определение 1

Уровень развития (maturity) – уровень знаний и подготовки людей к выполнению поставленной задачи.

Херси и Бланшар выделяют четыре основных уровня развития, каждому из которых соответствует определенный стиль руководства:

1. Недостаточный уровень знаний и навыков для выполнения задачи, низкий уровень заинтересованности – директивный стиль;
2. Недостаточный уровень знаний и навыков для выполнения задачи, высокий уровень заинтересованности (энтузиазма) – наставнический стиль;
3. Достаточный уровень знаний и навыков для решения задачи, отсутствие желания принимать на себя ответственность – поддерживающий стиль;
4. Достаточный уровень знаний и навыков для решения задачи, готовность к ее выполнению – делегирующий стиль.

Использование уровня развития как индикатора для выбора стиля лидерства представляет собой наиболее популярную ситуационную модель лидерства. В рамках этой модели начало проекта, когда подчиненным недостаточно знаний и интереса для самостоятельного выполнения работы, характеризуется директивным стилем управления. По мере повышения уровня развития лидер изменяет стиль руководства на более свободный, переходя в итоге к делегированию. Данная модель лидерства отражает гибкость и способность к адаптации, характерные для эффективного лидера.

Ситуационный подход к лидерству принимает во внимание сложность и изменяемость внешней среды, а также особенности динамики человеческого поведения в рамках социума

Источники и библиография

• Ashour, A.S. (1973) ‘The Contingency Model of Leadership Effectiveness: An Evaluation’, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 9(3): 339-55.
• Bass, B.M. (1990) ‘Leader March’, a Handbook of Leadership, New York: The Free Press, 494—510, 651-2, 840-41.
• Fiedler, F.E. (1958) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Urbana, IL: University of Illinois Press.
• Fiedler, F.E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.
• Fiedler, F.E. (1971) Leadership, New York: General Learning Press.
• Fiedler, F.E. (1981) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Westport, CT: Greenwood Publishing Group.
• Fiedler, F.E. (1992) ‘Life in a Pretzel-shaped Universe’, in A.G. Bedeian (ed.), Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Greenwich, CT: JAI Press, vol. 1, 301-34.
• Fiedler, F.E. (1994) Leadership Experience and Leadership Performance, Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
• Fiedler, F.E. (1997) Directory of the American Psychological Association, Chicago: St James Press, 419.
• Fiedler, F.E. and Chemers, M.M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
• Fiedler, F.E. and Garcia, J.E. (1987) New Approaches to Leadership, Cognitive Resources and Organizational Performance, New York: John Wiley and Sons.
• Fiedler, F.E., Chemers, M.M. and Mahar, L. (1976) Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, New York: John Wiley and Sons.
• Fiedler, F.E., Garcia, J.E. and Lewis, C.T. (1986) People Management, and Productivity, Boston: Allyn and Bacon.
• Fiedler, F.E., Gibson, F.W. and Barrett, K.M. (1993) ‘Stress, Babble, and the Utilization of the Leader’s Intellectual Abilities’, Leadership Quarterly 4(2): 189—208.
• Fiedler, F.E., Godfrey, E.P. and Hall, D.M. (1959) Boards, Management and Company Success, Danville, IL: Interstate Publishers.
• Hooijberg, R. and Choi, J. (1999) ‘From Austria to the United States and from Evaluating Therapists to Developing Cognitive Resources Theory: An Interview with Fred Fiedler’, Leadership Quarterly 10(4): 653-66.
• King, B., Streufert, S. and Fiedler, F.E. (1978) Managerial Control and Organizational Democracy, Washington, DC: V.H. Winston and Sons.
• Schriesheim, C.A. and Kerr, S. (1977a) ‘Theories and Measures of Leadership’, in J.G. Hunt, and L.L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 9-45.
• Fiedler, F.E. 1977b) ‘R.I.P LPC: A Response to Fiedler’, in J.G. Hunt, and L.L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 51-6.
• Vecchio, R.P. (1977) ‘An Empirical Examination of the Validity of Fiedler’s Model of Leadership Effectiveness’, Organizational Behavior and Human Performance 19: 180—206.
• Fiedler, F.E. (1983) ‘Assessing the Validity of Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness: A Closer look at Strube and Garcia’, Psychological Bulletin 93: 404-8.

Ситуационная теория лидерства Херси-Бланчарда

Херси и Бланчард сформулировали четыре стиля лидерства, доступные менеджерам:

поучение (управление) – лидер определяет роль, необходимую для выполнения работы, и учит подчиненных, зачем, где, как и когда выполнять задания;

инструктирование (обучение) – лидер дает подчиненным структурированные инструкции и оказывает поддержку;

соучастие (поддержка) – лидер и подчиненные совместно принимают решения о том, как лучше выполнить высококачественную работу;

делегирование – лидер дает мало конкретных подробных указаний и оказывает небольшую личную поддержку подчиненным.

Вывод:

Теория лидерства качества

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом. Исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

Внимание. Способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий)

Чтобы, это было привлекательным для последователей.
Значение. Способность так передать значение созданного образа, идеи или видения. Чтобы они были поняты и приняты последователями.
Доверие. Способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных.
Управление собой. Это способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны. Чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Тема лидерства в последнее время приобретает все большую популярность и особенно в бизнес среде. Поэтому сейчас, для того чтобы как удерживать, так и привлекать на работу сотрудников. Руководителю и нужны надежные инструменты лидерства.