Оценка рисков: величина, основные методы

Введение

Законодательно установлено, что предпринимательская
деятельность является рисковой, т.е. действия участников предпринимательства в
условиях сложившихся рыночных отношений, конкуренции, функционирования всей
системы экономических законов не могут быть с полной определенностью рассчитаны
и осуществлены. Многие решения в предпринимательской деятельности приходится
принимать в условиях неопределенности, когда необходимо выбирать направление
действий из нескольких возможных вариантов, осуществление которых сложно
предсказать (рассчитать, как говорится, на все сто процентов).

Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что
связано со множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход
принимаемых людьми решений. Исторический опыт показывает, что риск
недополучения намеченных результатов особенно стал проявляться при всеобщности
товарно-денежных отношений, конкуренции участников хозяйственного оборота.

Опыт развития всех стран показывает, что игнорирование или
недооценка хозяйственного риска при разработке тактики и стратегии
экономической политики, принятии конкретных решений неизбежно сдерживает
развитие общества, научно-технического прогресса, обрекает экономическую
систему на застой. Возникновение интереса к проявлению риска в хозяйственной
деятельности связано с проведением в России экономической реформы.
Хозяйственная среда становится все более рыночной, вносит в предпринимательскую
деятельность дополнительные элементы неопределенности, расширяет зоны рисковых
ситуаций. В этих условиях возникают неясность и неуверенность в получении
ожидаемого конечного результата, а, следовательно, возрастает и степень
предпринимательского риска.

Экономические преобразования, происходящие в России,
характеризуются ростом числа предпринимательских структур, созданием ряда новых
рыночных инструментов. Большое число предпринимателей открывают свое дело при
самых неблагоприятных условиях. Нарастающий кризис экономики России является
одной из причин усиления предпринимательского риска, что приводит к увеличению
числа убыточных предприятий.

Значительный рост числа убыточных предприятий позволяет
сделать вывод о том, что не учитывать фактор риска в предпринимательской
деятельности нельзя, без этого сложным является получение адекватных реальным
условиям результатов деятельности. Создать эффективный механизм
функционирования предприятия на основе концепции безрискового хозяйствования
невозможно, однако вполне реально учесть его на различных стадиях реализации
проекта.

Метод экспертных оценок

Классификация методов экспертных оценок может быть следующей:

• коллективные методы проведения экспертизы;
• меры, направленные на получение индивидуального мнения эксперта.

Для чего может потребоваться такой метод:

• прогнозирование ситуации в организации;
• характеристика грядущих событий;
• унификация мнений других экспертов;
• составление плана по минимизации риска;
• формирование выводов и итогов экспертизы.

Ключевыми особенностями метода экспертных оценок являются:

• высокая степень контроля в ходе всего цикла проведения экспертной оценки, что обеспечивает эффективность работы;
• получение во время проведения экспертизы всей потребной информации.

Как следует пользоваться инструментом

По сути, при проведении сценарного анализа вы пытаетесь выяснить, как будут развиваться события в мире при определенных, условиях. Этот процесс, как правило, состоит из пяти этапов:

1. определение проблемы;
2. сбор данных;
3. разграничение факторов определенности и неопределенности;
4. разработка сценариев;
5. использование полученных результатов при планировании.Определение проблемы

Очевидно, единственной причиной вашего обращения к сценарному анализу является ваше стремление разобраться в сущности конкретной проблемы. Поэтому первым вашим шагом будет определение проблемы, которую вы пытаетесь решить, или более глубокое ее понимание, чтобы на его основе вы могли принять самое лучшее решение.

Важно также продумать временной горизонт. Большинство решений должны быть приняты в определенные сроки, поэтому убедитесь, что у вас до принятия решения есть достаточно времени, чтобы провести необходимый сценарный анализ

Сбор данных

Итак, что из того, что повлияет на ситуацию, вы рассматриваете? Определите, какие вам потребуются данные и информация, чтобы ваш анализ был, по возможности, максимально реалистичным. Вы можете, например, рассмотреть тенденции и неопределенности, сопровождающие ваш сценарий.

В качестве руководства при сборе данных можно использовать результаты анализа PESTLE — маркетингового инструмента, предназначенного для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых (Legal) и относящихся к внешней среде (Environmental) аспектов, которые могут повлиять на результаты. Также попытайтесь определить ключевые допущения, от которых может зависеть ваш план.

Литература

1. Wack P. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, Vol. 63, N 5, 73 — 89 (September — October 1985).
2. Mason D.H. Scenario-based planning: decision models for the learning organization. Planning Review, Vol. 22, N 2, 7 — 12 (March — April 1994).
3. Bradfield R., Wright G., Burt G., Cairns G., Van der Heijden K. The origins and evaluation of scenario techniques in long range business planning. Futures, Vol. 37, 795 — 812 (2005).
4. Duperrin J.C., Godet M. SMIC 74 — A method for constructing and ranking scenarios. Futures, Vol. 7, 302 — 312 (August 1975).
5. Schnaars S.P. How to develop and use scenarios. Long Range Planning, Vol. 20, N 1, 105 — 114 (1987).
6. Linneman R.E., Klein H.E. The use of scenarios in corporate planning — eight case histories. Long Range Planning, Vol. 14, N 5, 69 — 77 (1981).

В.А.Черкасова

К. э. н.,

доцент

Государственный университет —

Высшая школа экономики

Практический пример

Сценарный анализ фактически является инструментом планирования, который может позволить вам идентифицировать различные факторы, способные повлиять на предлагаемый план, и оценить, как эти факторы могут проявить себя в будущем. Это поможет вам лучше понять, какой из альтернативных вариантов будет, скорее всего, работать хорошо.

Допустим, вы планируете начать новый бизнес, который поможет вашим заказчикам воспользоваться новым конкретным программным обеспечением. Вы хотите, чтобы за пять лет масштабы этого бизнеса превысили 1 млн. Но возможно ли этого добиться? Один из ваших друзей предложил вам провести сценарный анализ, чтобы помочь получить четкую картину вызова, с которым вы хотите справиться, и определить, каким на самом деле будет скорее всего результат.

Вы собираете данные о трендах и текущих реалиях. Помимо всего прочего, вы обнаружили, что во время экономического спада люди склонны откладывать покупку нового оборудования и программного обеспечения, а в настоящее время в стране как раз происходит рецессия. В то же время экономическое давление усиливает желание у потенциальных заказчиков повысить производительность своей деятельности, а ваше программное обеспечение может помочь им удовлетворить эту потребность. Поставщик программного обеспечения также работает над обновлением и вышел на этап бета-тестирования, и поэтому ваши заказчики потенциально могут еще больше выиграть от покупки. Единственная возможная проблема заключается в том, что ваше программное обеспечение является совершенно новым и инновационным, из-за чего вы не уверены в том, что сможете быстро набрать консультантов, которые будут заниматься его установкой.

На следующем этапе вам будет нужно разграничить факторы определенности и неопределенности.

Вы понимаете, что сами пока не видели бета-версии обновления, и поэтому отправляетесь к поставщику, чтобы ознакомиться с его текущим предложением, после чего у вас появляется уверенность, что новая версия будет еще более полезной для ваших заказчиков, чем предыдущая. Однако есть еще один фактор неопределенности: вы не знаете, есть ли какая-то другая компания, занимающаяся программным обеспечением, которая, может быть, готова предложить похожий или даже более совершенный продукт, что может негативно сказаться и на ваших планах, и на вашем потенциальном результате. Основываясь на том, что вы узнали, вы разрабатываете три сценария, которые нужно протестировать.

• Оптимистичный сценарий лучшего развития событий. В нем предполагается, что экономика выходит из рецессии и что в течение следующих пяти лет будет происходить ее неуклонный рост. Также вы исходите из допущения, что вы правильно выбрали программное обеспечение и что ни одна крупная компания не вмешается и не предложит программное обеспечение, превосходящее ваше.
• Ни один отличный сценарий не строится без предположения, что рецессия продолжится еще по крайней мере два года, из чего, вероятно, следует, что по крайней мере 25% ваших заказчиков предпочтут отложить на время свои инвестиции.
• Пессимистичный сценарий исходит из предположения, что на ваш рынок выйдет глобально действующий гигант программного обеспечения и в течение двух лет закрепится на нем. Это, несомненно, негативно отразится на вашем новом бизнесе. Изучив эти сценарии и рассмотрев их последствия для планирования, вы понимаете, что большая часть риска краткосрочна. Хотя экономика является проблемой, вы могли бы воспользоваться ею, если проинформировали бы заказчиков о повышении производительности, которое обеспечивает предлагаемое вами программное обеспечение. Серьезным фактором является возможность появления другого участника, который выйдет на ваш рынок с более совершенным программным обеспечением, и поэтому вы решаете сделать свой бизнес гибким, нанять сотрудников на разных условиях: одних на постоянную работу, других — по временному контракту, благодаря чему вы сможете быстро менять, увеличивать или уменьшать, масштабы своего бизнеса в зависимости от того, как будут на самом деле развиваться события. Кроме того, вам нужно очень внимательно отслеживать действия конкурирующих компаний, которые занимаются программным обеспечением, чтобы в случае необходимости вы могли бы оперативно провести переподготовку своего персонала.

Решив, что самой реальной угрозой для вашего бизнеса является конкурирующая компания, действующая на рынке программного обеспечения, вы можете своевременно и хорошо к ней подготовиться и внимательно отслеживать происходящее, чтобы не нарушить свои планы.

Количественный анализ рисков

К количественному анализу прибегают, чтобы определить, как наиболее существенные факторы риска могут повлиять на эффективность проекта. Например, анализируется, повлечёт ли небольшое (10-50%) изменение объёма продаж значительные потери прибыли, делающие проект невыгодным, или проект останется выгодным даже при продаже, например, только половины от запланированного объёма реализации. Для проведения количественного анализа существует ряд методик.

Анализ чувствительности

Данный стандартный метод заключается в подстановке различных гипотетических значений критических параметров в финансовую модель проекта с последующим их расчётом. В примере с запуском ювелирной линии критическими параметрами становятся физический объём продаж, себестоимость и цена реализации. Делается допущение об уменьшении этих параметров на 10-50% и об их увеличении на 10-40%. После этого математически рассчитывается «порог», за которым проект не окупится.

Степень воздействия критических факторов на итоговую эффективность можно продемонстрировать на графике, который отражает первоочередное влияние на результат цены продажи, затем – себестоимости продукции, и затем – физического объёма продаж.

Но значимость фактора изменения цены ещё не говорит о значительности риска, поскольку вероятность колебания цены может быть низкой. Для того чтобы определить эту вероятность, пошагово формируют «дерево вероятностей»:

• Шаг 1. С привлечением экспертных оценок определяется вероятность того, что цена (или другой фактор) в принципе изменится (вероятность первого уровня).
• Шаг 2. Определяется величина отклонения (вероятность второго уровня).
• Шаг 3. Формируется динамичная зависимость вероятностей первого и второго уровней. Например, с вероятностью 10% цена уменьшиться на 20-30%, с вероятностью 30% – отклонения будут 10-20%, с вероятностью 60% они не превысят -10% от запланированной цены. И тут же высчитывается итоговая вероятность – вероятности первого и второго уровней перемножаются между собой.

Суммарный риск по эффективности (NPV) представляет собой сумму произведений итоговой вероятности и значения величины риска для каждого отклонения. Риск изменения цены продажи снижает NPV проекта из примера на 6,63 тыс. долларов: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% — 550 х 18% — 1092 х 9% — 1626 х 3%. Но после пересчёта двух других критических факторов, выяснилось, что самой опасной угрозой следует считать риск снижения физического объёма реализации (его ожидаемая величина составила 202 тыс. долларов). Второе место по опасности в примере занял риск изменения себестоимости с ожидаемой величиной в 123 тыс. долларов.

Сценарный анализ

Этот анализа позволяет одновременно измерить величину риска нескольких критических факторов. По результатам анализа чувствительности выбираются 2-3 фактора, больше других оказывающих влияние на результат проекта. Затем рассматривают, как правило, 3 сценария развития:

• пессимистичный,
• оптимистичный,
• наиболее вероятный.

Здесь тоже, полагаясь на экспертные обоснованные оценки, для каждого сценария определяется вероятность его воплощения. Числовые данные для каждого сценария подставляются в реальную финансовую модель проекта, в результате чего получается одна комплексная оценка эффективности. В примере с ювелирным проектом ожидаемое значение NPV получается равным 1572 тыс. долларов (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).

Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

В случаях, когда эксперты могут назвать не точные оценки параметров, а предполагаемые интервалы колебания, применяют метод Монте-Карло. Его чаще применяют при оценке валютных рисков (в течение года), макроэкономических угроз, рисков колебания процентных ставок и т. п. Расчёты должны имитировать случайные рыночные процессы, поэтому для анализа используют специальный софт или функционал Excel.

1. В программу вводятся границы диапазона параметра.
2. Программа внутри этого диапазона выбирает случайное значение.
3. На основе этого значения рассчитается показатель эффективности с подстановкой значения в финансовую модель.
4. Затем цикл (выбор случайного значения и расчёт) повторяются сотни раз для создания статистического массива данных.
5. Из множества значений NPV выводится среднее и стандартное отклонение.

Применение статистического правила «трёх сигм» говорит о том, что с вероятностью 99,7% NPV попадёт в диапазон 1725 тыс. долларов ± (3 х 142), то есть с высокой вероятностью результат проекта в примере будет положительным.

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Процесс выполнения метода

Структура метода анализа сценариев может быть формализованной или произвольной.

После формирования группы, установления каналов обмена информацией, определения исследуемых проблем и области применения метода необходимо идентифицировать характер возможных изменений. Следует также исследовать основные тенденции и оценить вероятное время изменений на основе экспертного прогноза.

Исследуемые изменения могут включать в себя:

• внешние изменения (такие как изменения технологий);
• решения, которые необходимо принять в ближайшем будущем и которые могут привести к различным результатам;
• потребности причастных сторон и возможные изменения;
• изменения в макросреде (обязательных требований, демографии и т.д.), некоторые из которых неизбежны, другие возможны.

Иногда изменения могут произойти вследствие другого опасного события. Например, изменение климата приводит к изменениям потребительского спроса на продукты питания, что влияет на то, какие продукты питания выгодно экспортировать, а какие — выращивать в своем регионе.

Затем следует составить перечень локальных факторов и макрофакторов или тенденций и ранжировать сначала по значимости, затем по неопределенности

Особое внимание следует уделять факторам, которые являются наиболее значимыми и более неопределенными.. Ключевые факторы или тенденции наносят на карту напротив друг друга, чтобы показать и выявить области разработки сценариев.

Ключевые факторы или тенденции наносят на карту напротив друг друга, чтобы показать и выявить области разработки сценариев.

Обычно предлагают набор сценариев, каждый из которых соответствует вероятному изменению параметров.

Затем для каждого сценария составляют описание перехода от исходной ситуации к рассматриваемому сценарию. Описание может включать вероятные детали, которые могут быть очень полезны для сценария.

Далее сценарии могут быть использованы для исследования или оценки исходной проблемы. При проведении исследований необходимо учитывать все существенные, но прогнозируемые факторы (например, используют шаблоны). Затем следует исследовать выполнение политики или деятельности при реализации этого сценария и оценить результаты предварительного исследования сценария с использованием вопросов «что, если», основанных на предположениях моделей.

После проведения оценки вопросов или предположений относительно каждого сценария может стать очевидным, что именно необходимо изменить и как это сделать наиболее целесообразным и безопасным образом. Могут быть также определены основные индикаторы, указывающие на появление возможных изменений. Мониторинг основных индикаторов и предпринятые ответные меры позволяют обеспечить возможность внесения изменений в запланированные стратегии.

Так как сценарии охватывают только отдельные части возможного развития будущих событий, важно удостовериться, что учтены вероятности появления конкретных сценариев, т.е. определить структуру риска

Например, если используют сценарии лучшего случая, худшего случая и наиболее вероятного случая, необходимо предпринять несколько попыток для их квалификации и оценить вероятность появления каждого сценария.

Сценарный анализ рисков инвестиционного проекта

При разработке инвестиционного проекта помимо определения его эффективности, необходимо оценивать риски, которые могут отрицательно сказаться на результатах реализации проекта. В данной статье рассмотрен сценарный подход к анализу рисков на примере проекта по внедрению нового вида продукции на предприятии ООО «Пекарня Житница».

19-17 (полный) 7856 зн.

Сценарный анализ рисков инвестиционного проекта

Scenario analysis of the risks of the investment project

Ирина Манягина 1

1 Томский государственный университет, г. Томск

Аннотация. При разработке инвестиционного проекта помимо определения его эффективности, необходимо оценивать риски, которые могут отрицательно сказаться на результатах реализации проекта. В данной статье рассмотрен сценарный подход к анализу рисков на примере проекта по внедрению нового вида продукции на предприятии ООО «Пекарня Житница».

Ключевые слова: инвестиционный проект, продукт, риск, анализ, сценарии, чувствительность, показатель.

Abstract. In the development of the investment project besides to determine its effectiveness, it is necessary to estimate the risks that could negatively affect the results of the project. Scenario approach to risk analysis and the analysis of sensitivity is considered on the example of the project on implementation of a new type of products at the entity of Ltd «Pekarnya Zhitnitsa» in this article.

Keywords: investment project, product, risk, analysis, scenarios, sensitivity, index.

Одной из главных задач управления риском инвестиционного проекта является предсказание возможных изменений среды, которые повлекут за собой и изменения эффективности проекта. В мировой практике финансового менеджмента используются различные методы анализа рисков. Среди них хорошо зарекомендовал себя сценарный анализ, который позволяет получить наглядную картину для различных вариантов исполнения проектов, а также информацию о возможных отклонениях. Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации, а также определять, при каких условиях может возникнуть благоприятный или неблагоприятный исход события .

Цель данной работы заключается в определении возможных сценариев развития проекта по внедрению производства узбекской лепешки «Катлама» и анализ факторов, влияющих на фактический результат проекта. Объектом исследования является ООО «Пекарня Житница» г. Томск.

Проект рассчитан на 12 месяцев. Стоимость проекта составляет 167 850 руб. Ожидаемая доходность – 15%. Налоговая ставка – 24%.

Разработаны 3 сценария развития действий: базисный, пессимистический, оптимистический (Табл.1). Сначала проектируется базисный вариант, затем создаются варианты для верхних и нижних пределов компонентов проекта. Таким образом, в инвестиционный анализ закладывается возможность возникновения ошибок, от которых не может быть застраховано ни одно производство.

Ошибки, допускаемые при построении сценариев

За десятилетия, прошедшие с момента появления сценарного анализа, он был применен большим числом компаний из разных стран и отраслей. Использование сценарного анализа не всегда проходило успешно , что можно объяснить ошибками, совершаемыми в процессе построения сценариев.

Типичной и серьезной ошибкой при построении сценариев является их создание по принципу группировки возможных событий в два сценария: пессимистический с точки зрения компании и оптимистический с точки зрения компании. Целью сценарного анализа является описание неопределенности, в условиях которой компании приходится осуществлять деятельность. Для этого сценарии должны формироваться начиная с глобального, странового или отраслевого уровня, а затем спускаться на уровень компании и проекта. В случае группировки всех плохих, с точки зрения компании, событий в одном сценарии, а всех хороших — в другом может быть нарушена логика развития событий и не учтены взаимосвязи между ними. В этом случае сценарии приспосабливают к компании, вместо того чтобы описывать с их помощью среду, в которой компания существует. Сценарии должны спускаться с макроуровня на уровень компании, и только в этот момент можно определять, является данный сценарий для компании удачным или неудачным.

Одной из наиболее распространенных ошибок, происходящих в процессе применения сценарного анализа, является ориентирование на один-единственный сценарий как наиболее вероятный и исключение из рассмотрения остальных

Если один из сценариев позиционируется как наиболее вероятный, у менеджеров возникает желание принимать решения, принимая во внимание только его. При использовании сценарного анализа в качестве инструмента стратегического планирования возникает риск формирования стратегий на основе лишь одного варианта развития будущего

В этом случае теряется смысл сценарного анализа, заключающийся в описании альтернативных вариантов развития будущего, которые позволяют рассмотреть альтернативные исходы и принять оптимальное решение.

Распространенной ошибкой является также абстрагирование топ-менеджмента компании от применения сценарного анализа и недостаточное участие менеджеров разного звена в процессе построения сценариев. Привлечение менеджеров необходимо для корректного определения ключевых переменных и возможных событий, необходимых для построения сценариев. Специалисты по планированию не смогут сформировать полную картину данных элементов без помощи соответствующих менеджеров.

При отсутствии поддержки топ-менеджмента применение сценарного анализа не станет эффективным, поскольку метод нацелен в конечном итоге на содействие принятию решений. Если топ-менеджеры не будут воспринимать сценарии, их разработка потеряет смысл.