Кен бланшар: лидерство: к вершинам успеха

Видео: Теплый берет спицами

Одноминутные похвалы

Девиз: «Помогайте людям реализовать их потенциал. Ловите их на том, что они что-то делают правильно»

Похвала от менеджера решает сразу несколько важных задача. Первая — менеджер показывает, что разбирается в вопросе решаемом сотрудником, он не одинок, и его работа не пущена на самотек. Вторая — это мотивация сотрудника, которая выражена в психологической поддержке, дающая некий импульс, сподвигающий сотрудника к дальнейшим действиям.

Как показывает практика, в большинстве случаев менеджеры ловят подчиненных на том, что они сделали неправильно. И это отражается в неком негативе накапливающемся у каждого конкретного сотрудника. Полная противоположность — одноминутный менеджер, который ловит на правильно сделанных вещах. Одни из принципов, Кеннета — чем больше преуспевают ваши подчиненные, тем выше поднимаетесь вы сами по карьерной лестнице. Нужно хвалить не откладывая, потеряв момент, эффект будет в разы ниже. В случае, если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, менеджер должен не наказывать его, а вернуться к одноминутной целеустановке и удостовериться, что он понимает, что от него ожидают.

Алгоритм похвалы состоит из следующих пунктов:

1. Хвалите людей сразу, не откладывая;
2. Конкретно говорить в лицо, что было сделано правильно;
3. Говорить, как это поможет организации или как это было вам приятно;
4. Делаете паузу, чтобы дать сотруднику почувствовать, как вам приятно;
5. Побуждаете сотрудника добиваться ещё больших успехов;
6. Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете его работу в организации.

Синергетика отношений менеджер — подчиненный

Ведь часики тикают, а время уходит. NA

Чтобы люди себя хорошо чувствовали, они должны знать то, как они работают и каких добиваются результатов. Сильнейший мотиватор для сотрудника — это получение обратной связи. Многие менеджеры практикуют обратную связь только в каких-то реперных точках — индивидуальные квартальные митинги, годовые митинги. Накапливают всё за какой-то продолжительный промежуток времени и выливают на подчиненного. С точки зрения Кеннета не имеет смысла ждать столько времени, чтобы сделать обратную связь и показать, где человек прав, а где нужно что-то менять. Ведь часики тикают, а время уходит. Что-то сделанное неправильно теряется в дебрях сделанной работы, увеличивается количество «костыльного» программного кода, мотивация падает, производительность людей снижается, ведь нет понимания того, насколько правильно человек двигается. Речь здесь не о достигаемых целях, а, в большей степени, о методах достижения цели. Нет синергетического эффекта между менеджером и подчиненным. Подчиненному необходимо каждый раз показывать в каком направлении он двигается, за счет обратной связи корректировать его, не оставлять человека одного для принятия решения об эффективности своей деятельности. В противном случае, он будет делать выводы самостоятельно. Таким образом, одним из главных мотиваторов является обратная связь — постоянное осознание сотрудником и менеджером сделанной работы.

Действие препарата Циркон на растения

Ставьте одноминутные цели

Если попросить сотрудников организации перечислить цели их деятельности, а потом спросить об этих же целях их руководителей, скорее всего, получаться два совершенно разных списка. Это связано с тем, что люди недостаточно хорошо знают, чего от них ожидают. Такое управление похоже на игру в боулинг с завязанными глазами — вы никогда не знаете где кегли, а попадания можете оценивать только по звуку, до тех пор, пока начальник не скажет вам о результатах.

Основной мотиватор — обратная связь. Людям нравится знать куда, как и насколько успешно они двигаются

Поэтому важно заранее чётко определить, в чём заключается работа каждого сотрудника и её качественное выполнение

Для этого можно использовать карточки, на которых сотрудник после или во время разговора с менеджером записывает не более чем 250 словами цель и план её достижения. Копии этой карточки остаются у сотрудника и исполнителя. Тогда каждый из них за одну минуту сможет прочитать её и освежить в памяти задачу, а также отслеживать процесс. Исполнителям рекомендуется ежедневно перечитывать карточки и отслеживать свой прогресс в достижении цели.

В книге также задействовано правило 20/80

В данном случае для снижения трудозатрат на такое описание целей предлагается считать, что 80 % самых важных результатов получаются при достижении 20 % целей, и концентрировать внимание именно на этих 20 %

Подборки

Армейские ПесниКлассика пианиноМузыка из рекламыДетские песни из мультфильмовМузыка для аэробикиСборник песен 70х годовДля любимого человекаКлассика в современной обработкеКлубные миксы русских исполнителей3D ЗвукДальнобойщикиЗарубежный рэп для машиныТоповые Клубные ТрекиМощные БасыДискотека 2000Песни про папуХристианские ПесниЗимняя МузыкаМузыка Для МедитацииРусские Хиты 90ХГрустная МузыкаRomantic SaxophoneТанцевальный хип-хопНовогодние песниЗарубежные хиты 80 — 90Песни про покемонаРомантическая МузыкаМотивация для тренировокМузыка для сексаМузыка в машинуДля силовых тренировокПремия «Grammy 2017»

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Похожие авторы

К авторам, которые пишут на схожую с Кеном тематику, можно отнести следующих личностей:

Стивен Кови.

• Пол Херси.
• Джон Максвелл.
• Брайан Трейси.
• Шелдон Боулс.

Кен Бланшар, доктор философии, является одним из самых влиятельных экспертов в области лидерства в мире. Он также является соавтором шестидесяти книг. Его новаторские работы были переведены на более чем сорок языков, а их общий объем продаж составил более двадцати одного миллиона экземпляров. Кен является сооснователем «The Ken Blanchard Companies», ведущей международной учебной и консалтинговой фирмы.

Галерея Править

Набросок татуировки для Минди

Одна из татуировок Минди

Одна из татуировок Минди

Одна из татуировок Минди

Минди за пределами чёрного рынка.

Фотография Минди сделанная на среброграффе.

Другая фотография Бланшар сделанная на среброграффе.

Добавить фото в галерею

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Участие в игре Править

Прибыв в доки, Эмили/Корво может навестить ближайшую подпольную лавку, чтобы купить необходимое снаряжение, и почти наверняка, выходя из лавки, он(а) услышит, как ее окликнет Минди Бланшар, развалившаяся на диване за ближайшим приоткрытым окном.

В разговоре Минди сразу заметит, что ей нет дела, кто перед ней и почему он(а) скрывает лицо за маской, но в обмен на небольшую услугу она сможет помочь без проблем добраться до Аддермирского института. Услуга такова: перебравшись за световую стену, справа от себя протагонист увидит форпост смотрителей, в котором, на четвертом этаже, в запертой комнате для допросов находится тело некоего человека, обвиненного в колдовстве. Выкрав тело (ключ от двери находится у ближайшего охранника) и спустившись вниз по балконам до заброшенного офиса дантиста рядом с форпостом, остается лишь оттащить труп в подвал, где уже поджидает Минди с лопатой наизготовку.

Бросайте труп в выкопанную яму и получайте свою награду: Минди попросит одного из своих людей отключить напряжение на рельсах, по которым ездят экипажи, так что при желании можно будет воспользоваться ими, как безопасной тайной дорогой, по которой можно будет добраться до экипажа в Аддермирский институт.

Пол Херси и Кен Бланшар: кто это такие

Перед тем, как начать знакомство и возможное использование этой методики, стоит побольше узнать о том, кто эти люди и почему их способы лучше других.

Каким должен быть лидер — этот вопрос волнует любого бизнесмена

Пол Херси – предприниматель американского происхождения, а также один из основателей системы ситуационного лидерства. В основном профессиональная деятельность подразумевала консультирования военных, промышленных и государственных организаций на предмет управления персоналом.

Им написано много книг, в число которых входит:

• The Situational Leader;
• Situational Selling;
• Situational Service: Customer Care for the Practitioner.

П. Херси принимал участие в серии лекций Isolobella в международном университете Alliant Сан-Диего, а также получил несколько ученых степеней, в том числе бакалавра наук. Является одним из основателей Центра исследований управления 1960-го года. Деятельность центра была направлена на прививание руководителям ситуационной методики управления.

Кен Бланшар – американский писатель и специалист по управлению. Им выпущено порядка 60-ти книг, наиболее успешными из которых стали:

• One Minute Manager;
• Gung Ho! Turn On the People in Any Organization;
• Whale Done! The Power of Positive Relationships;
• Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service.

Помимо этого, он также является главой международной консалтинговой компании, цель которой – обучение руководителей управлению персоналом. Фундаментом же этой миссии выступает три элемента: обучение лидерским навыкам, повышение уровня этих навыков и обучение, нацеленное на их практическое применение.

Применение теории на практике

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Motors, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас.

Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании.

Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал.

Использовать методы управления определенно нужно. Они имеют результат и для него же и созданы. Стоит помнить лишь то, что абсолютный успех не достигается при применении одной теории. В случае неудачи пробуйте другие, в случае успеха – используйте ту, что помогла его достичь.

В этом видео вы узнаете о моделях ситуационного лидерства:

Кто такой Бланшар Кен?

Кен Бланшар получил степень бакалавра в области политологии и философии в Корнельском университете в тысячу девятьсот шестьдесят первом году, степень магистра в области социологии в Колгейтском университете в шестьдесят третьем году и докторскую степень в области управления и руководства в Корнельском университете.

Мужчина по-прежнему работает в Корнельском университете в качестве почетного профессора. После того, как Кен проработал в академическом мире в течение некоторого времени, он решил заняться консультированием по вопросам управления со своей женой в семьдесят девятом году. Бланшар совмещал свою консультационную работу с исследовательской в области лидерства, лояльности клиентов, коучинга, вовлечения сотрудников, разработки проектов, организационного развития и др.

Деятельность Кена привела его к написанию ряда книг-бестселлеров. Например, его книга «Одноминутный менеджер» была продана тиражом более десяти миллионов экземпляров.

Бланшар получил множество номинаций и наград за свою работу в области управления, лидерства и разговорной речи. Он все еще ведет деятельность в своей организации в качестве главного духовного директора. Компания работает по всему миру под названием «Ken Blanchard Companies» и предоставляет услуги в области обучения и консультирования крупных многонациональных предприятий и организаций.

Давайте одноминутные похвалы

Обычно руководители ругают своих сотрудников за то, что они делают неправильно. Так им легче показать себя. Поэтому идея ловить сотрудников на том, что они делают правильно, достаточно интересна. Суть в том, что если вы ругаете своих сотрудников, то они понимают как не надо делать, но не понимают как делать надо. А если хвалите, то они понимают, что двигаются в правильном направлении и постепенно развиваются.

В книге действенность похвалы для обучения приводится на нескольких примерах. Один из них — дельфин, который умеет прыгать через натянутый в воздухе канат. Конечно, дельфины не умеют делать этого от рождения. Их просто награждают (например, рыбой) за постепенное обучение. Сначала за то, что они проплывут над разложенным на дне бассейна канатом. Затем канат немного приподнимают, и награждают дельфина, только если он проплывает над канатом. И так далее до тех пор, пока канат не будет натянут над водой, а дельфин не научится через него прыгать.

Продолжение после рекламы:

То, что обычно менеджеры делают с сотрудниками, напоминает не только ожидание, что дельфин сразу прыгнет через натянутый над водой канат, но периодическое наказание его током за то, что он не прыгает.

Хвалить предлагается следующим образом. Не ждите, пока работник начнёт делать всю работу идеально от и до. Найдите хорошо сделанную часть работы и похвалите за неё. Делать это надо лично, сразу после завершения работы над задачей.

Сначала чётко объясните, что именно было сделано хорошо, как это поможет организации и её сотрудникам, затем сделайте паузу, чтобы дать сотруднику почувствовать, как вам приятно, после чего постарайтесь побудить его добиваться ещё больших результатов. При этом рекомендуется устанавливать контакт с человеком — касаться, пожимать руку и т. д.

Хвалить сотрудников надо именно за их работу, даже если в остальных областях дела идут неважно. Отмечается, что необязательно хвалить постоянно, со временем сотрудники привыкают сами подмечать свои достижения и хвалят себя сами

«Одноминутный менеджер» Кен Бланшар

Это произведение о менеджменте от гуру управления Кена Бланшара обучило множество лидеров всемирно известному методу развития уверенности в себе и в тех, кем они управляют.

Прочитав «Одноминутный менеджер», вы узнаете, почему адаптация стилей управления к отдельным сотрудникам так важна; почему необходимо знать, когда делегировать, поддерживать или направлять полномочия своих подчиненных; и как определить стиль руководства, подходящий для определенного работника.

Благодаря последовательному использованию проверенной модели и мощных методов «Ситуационного Лидерства» менеджеры могут развивать и удерживать компетентных, преданных своему делу сотрудников. Эта замечательная, легкая в использовании книга представляет собой бесценное руководство по индивидуальному руководству, которое обеспечивает максимальную эффективность работы ваших подчиненных, и является наилучшим помощником в любой сфере бизнеса.

Сердце (цитаты) Править

• Это первая заместительница Паоло. Минди Бланшар. Она не сразу такой стала.
• Когда-то ей казалось, что она родилась не тем человеком. Теперь она старается все исправить.
• Минди Бланшар. Заместительница главаря стенателей. Однажды она сломала руку гробовщику за то, что он ей улыбнулся.
• Если она говорит, что устроит охоту на тебя и убьет прямо на улице, то так и будет.
• Она зовет их «любовниками». Этих несчастных…
• Она ходит за богачами, которые готовы заплакать или упасть в обморок от малейшей сложности. Она пытается отнять у них карманные часы, драгоценности и… гордость. Ей отвратительна их легкая жизнь.
• Ей не было достаточно их ограбить. Она кричала и проклинала их, пока они не заплакали… Этого она и добивалась.

Саундтреки

Из фильма В центре вниманияИз фильма Ван ХельсингИз сериала Дневники ВампираИз фильма Скауты против зомбииз фильмов ‘Миссия невыполнима’Из фильма Голодные игры: Сойка-пересмешница. Часть 2OST ‘Свет в океане’OST «Большой и добрый великан»из фильма ‘Новогодний корпоратив’из фильма ‘Список Шиндлера’ OST ‘Перевозчик’Из фильма Книга джунглейиз сериала ‘Метод’Из фильма ТелохранительИз сериала Изменыиз фильма Мистериум. Тьма в бутылкеиз фильма ‘Пассажиры’из фильма ТишинаИз сериала Кухня. 6 сезониз фильма ‘Расплата’ Из фильма Человек-муравейиз фильма ПриглашениеИз фильма Бегущий в лабиринте 2из фильма ‘Молот’из фильма ‘Инкарнация’Из фильма Савва. Сердце воинаИз сериала Легко ли быть молодымиз сериала ‘Ольга’Из сериала Хроники ШаннарыИз фильма Самый лучший деньИз фильма Соседи. На тропе войныМузыка из сериала «Остров»Из фильма ЙоганутыеИз фильма ПреступникИз сериала СверхестественноеИз сериала Сладкая жизньИз фильма Голограмма для короляИз фильма Первый мститель: ПротивостояниеИз фильма КостиИз фильма Любовь не по размеруOST ‘Глубоководный горизонт’Из фильма Перепискаиз фильма ‘Призрачная красота’Место встречи изменить нельзяOST «Гений»из фильма ‘Красотка’Из фильма Алиса в ЗазеркальеИз фильма 1+1 (Неприкасаемые)Из фильма До встречи с тобойиз фильма ‘Скрытые фигуры’из фильма Призывиз сериала ‘Мир Дикого Запада’из игр серии ‘Bioshock’ Музыка из аниме «Темный дворецкий»из фильма ‘Американская пастораль’Из фильма Тарзан. ЛегендаИз фильма Красавица и чудовище ‘Искусственный интеллект. Доступ неограничен»Люди в черном 3’из фильма ‘Планетариум’Из фильма ПрогулкаИз сериала ЧужестранкаИз сериала Элементарноиз сериала ‘Обратная сторона Луны’Из фильма ВаркрафтИз фильма Громче, чем бомбыиз мультфильма ‘Зверопой’Из фильма БруклинИз фильма Игра на понижениеИз фильма Зачарованнаяиз фильма РазрушениеOST «Полный расколбас»OST «Свободный штат Джонса»OST И гаснет светИз сериала СолдатыИз сериала Крыша мираИз фильма Неоновый демонИз фильма Москва никогда не спитИз фильма Джейн берет ружьеИз фильма Стражи галактикииз фильма ‘Sos, дед мороз или все сбудется’OST ‘Дом странных детей Мисс Перегрин’Из игры Contact WarsИз Фильма АмелиИз фильма Иллюзия обмана 2OST Ледниковый период 5: Столкновение неизбежноИз фильма Из тьмыИз фильма Колония Дигнидадиз фильма ‘Страна чудес’Музыка из сериала ‘Цвет черёмухи’Из фильма Образцовый самец 2из фильмов про Гарри Поттера Из фильма Дивергент, глава 3: За стеной из мультфильма ‘Монстр в Париже’из мультфильма ‘Аисты’Из фильма КоробкаИз фильма СомнияИз сериала Ходячие мертвецыИз фильма ВыборИз сериала Королек — птичка певчаяДень независимости 2: ВозрождениеИз сериала Великолепный векиз фильма ‘Полтора шпиона’из фильма Светская жизньИз сериала Острые козырьки

Немного об авторе

Влияние Кена Бланшара как писателя не может не восхищать. Его феноменальная книга-бестселлер «Одноминутный менеджер», в соавторстве со Спенсером Джонсоном, была распродана тиражом в более семнадцати миллионов копий по всему миру на двадцати семи языках и до сих пор регулярно появляется в списках бестселлеров.

Кен является председателем и главным духовным директором «The Ken Blanchard Companies» — мирового лидера в области обучения развития продуктивности сотрудников, лидерства и эффективности команды. Используя методы Бланшара, его клиенты усиливают свое влияние в качестве руководителей, что позволяет им достигать стратегических целей и высоких организационных результатов. Программы компаний «Ken Blanchard» предназначены не только для того, чтобы помочь людям освоить новые концепции, но и для того, чтобы они перешли мост от обучения к действию.

Подведем итог

На рисунке ниже приведена классическая схема субъект-объектного взаимодействия. В качестве субъекта будем рассматривать менеджера проектов, объекта – сотрудника.

С точки зрения системного подхода есть смысл раскрыть, какие процессы проходят в субъекте управления, чтобы стало более наглядно, чем руководствуется субъект, принимая те или иные решения. Овальными кружками обозначены глобальные задачи: планирование, учет фактов, учет отклонений. Процесс, как видно циклический и сильно зависит от обратной связи, которая поступает от объекта управления. Отсутствие связи разрывает процесс. Очевидно, что в условиях изменчивого внешнего мира, корректировка должна быть чуть ли непрерывной, в рамках условленных итеративных временных единицах.

Представленная схема – это классический управленческий цикл состоящий из 6-и операций, который применяется для проектирования системы управления организации и хорошо подходит для проектирования/моделирования подобных ситуаций, как рассмотрено в этом обзоре.

Заключение

Если вы новичок в области менеджмента или, возможно, даже опытный руководитель, которому могут понадобиться некоторые советы по работе, вы просто обязаны прочитать книгу, наполненную философией лидерства, «Одноминутный менеджер. Бланшар является одним из создателей модели «ситуационного лидерства», которая прямо говорит об оценке компетентности человека и его приверженности при выполнении конкретной задачи, а затем обрисовывает стиль руководства, который должен применить лидер именно к нему. Ключ к использованию модели Кена заключается в том, чтобы помнить, что уровень развития человека всегда зависит от его цели или задачи. Управляемый человек может быть начинающим энтузиастом, разочарованным учеником, нерешительным работником или опытным исполнителем, и модель писателя немедленно поможет менеджеру подобрать правильный стиль руководства к любому из этих типов сотрудников.