Модель 7s: расширенный чеклист с инициативами и показателями

Теория подталкивания

В отличие от других методов управления изменениями, перечисленных здесь, теория подталкивания не имеет заданной модели изменений. Это теория, основанная на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Однако подталкивание к изменениям может быть очень успешным.

Некоторые из важнейших аспектов «подталкивания» к изменениям включают в себя едва ощутимое «подталкивание», образовательные мероприятия, необязательные действия, непредубежденное отношение, открытость к обсуждению, отсутствие прямолинейности и подкрепление доказательствами. В основном эта теория немного расплывчата, но самые основные принципы следующие:

• определите ваши изменения;
• подумайте о реформах, с точки зрения ваших сотрудников;
• используйте доказательства, чтобы показать лучший вариант;
• представьте изменение как выбор;
• слушайте отзывы;
• ограничьте препятствия;
• поддерживайте импульс благодаря краткосрочным победам;

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Пример работы сетевой модели

Рассмотрим на живом примере принцип работы стека протоколов. Пусть пользователь компьютера шлет в мессенджере фотографию другу с подписью. Спускаемся по уровням модели:

• На прикладном формируется сообщение: помимо фото и текста к посылке добавляется информация об адресе сервера сообщений (символьное имя www.xxxxx.com при помощи специального протокола превратится в десятичный IP адрес), идентификаторе получателя на этом сервере, возможно еще какая-нибудь служебная информация.
• На представительском — фотография может быть сжата, если, ее размер велик с точки зрения мессенджера и его настроек.
• Сеансовый отследит логическую подключенность пользователя к серверу, его статус. Также им будет контролироваться процесс передачи данных после его начала, отслеживание сессии.
• На транспортном данные разбиваются на блоки. Добавляются служебные поля транспортного уровня с контрольными суммами, опциями контроля ошибок и т.д. Одна фотография может превратиться в несколько блоков.
• На сетевом — блоки оборачиваются служебной информацией, в которой содержатся в том числе адрес узла-отправителя и адрес IP сервера сообщений. Именно эта информация позволит IP пакетам дойти до сервера, возможно, через весь мир.
• На канальном, данные IP пакетов упаковываются в кадры с добавлением служебных полей, в частности MAC адресов. Адрес собственной сетевой карты будет помещен в поле отправителя, а в поле получателя будет помещен MAC шлюза по умолчанию опять же из собственных сетевых настроек (вряд ли компьютер находится с сервером в одной сети, соответственно MAC его неизвестен, а шлюз по умолчанию, например, домашнего роутера – известен).
• На физическом — биты из кадров будут транслированы в радиоволны, и дойдут посредством wi-fi протокола до домашнего роутера.
• Там информация поднимется по стеку протоколов уже до 3 уровня стека роутера, далее будет произведено перенаправление пакетов до маршрутизаторов провайдера. И так далее, пока на сервере мессенджера, на самом верхнем уровне сообщение и фотография в исходных видах не попадут на личное дисковое пространство отправителя, затем получателя. И затем начнется аналогичный путь информации уже к адресату сообщения, когда тот выйдет в онлайн и установит сессию с сервером.

Элементы, входящие в организационную модель 7S

Модель, изображенная на слайде №1, отражает обоюдную зависимость организационных элементов. Хорошо видно, как изменение одного из элементов влияет на все остальные элементы. Рассмотрим содержание элементы модели:

1. Стратегия ‒ план, выработанный для создания и управления конкурентоспособностью компании.
2. Структура ‒ организационное структурирование компании и координация отчётности.
3. Система управления ‒ текущие управленческие процедуры и практики, с помощью которых персонал достигает конечного результата.
4. Система ценностей (в период начальной разработки модели McKinsey 7-S они назвались «приоритетными целями») ‒ это основные ценности компании, подкрепляемые корпоративной культурой и общей этикой работы.
5. Стиль взаимоотношений ‒ манера поведения руководящего состава организации, преобладающий стиль управления.
6. Сотрудники ‒ человеческие ресурсы организации: демографические, образовательные и оценочные характеристики.
7. Сумма навыков ‒ умения и компетенции сотрудников, работающих в компании.

Модель McKinsey 7-S состоит из семи взаимосвязанных секторов, классифицируемых авторами как «жесткие» и «мягкие» элементы.

«Жесткие», стабильные элементы легче выявить или идентифицировать. На них прямым образом влияет менеджмент посредством положений о стратегии, организационных схем и финансовой отчетности. Включая рутинные процедуры и ИТ-системы. Жесткие элементы:

• Стратегия
• Структура компании
• Система управления

«Мягкие», изменчивые элементы описать сложнее в силу их изменчивости. Они не броски и сильнее подвержены влиянию корпоративной культуры. Мягкие элементы:

• Система ценностей
• Сумма навыков
• Сотрудники
• Стиль взаимоотношений

Краткое описание документа Ситуационные теории. Теория 7-S

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают
ситуационные теории. Суть данный теорий состоит в том, что результаты одних
и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут оче

Колледж по подготовке социальных работников № 327.

Предмет: «Менеджмент».

Тема: «Ситуационные теории. Теория 7-S».

Работу подготовил:

Студент III-го курса

Группы ППО-31

Долотов П.А.

Москва, 2000 г.

CИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ.

Введение.

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают
ситуационные теории. Суть данный теорий состоит в том, что результаты одних
и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно
отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия,
такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры
должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того,
как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре
обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того,
чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-
первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения
того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно
для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к
осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим
образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны
ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и
необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому
управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление
должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к
ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать
организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и
перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и
развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов
к управлению, наличие обобщенны, всеохватывающих принципов построения и
осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление —
это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее
характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать
научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и
универсальный характер.

ТЕОРИЯ «7-S».

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций
менеджмента является теория «7-S»», разработанная исследователями
консультативной фирмы «МакКинзи» Это Томас Питерс и Роберт Уотерман —
авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард
Паскаль и Энтони Атос — авторы известного бестселлера «Искусства японского
управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к
выводу, что эффективная организация формируется на базе семи
взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью
требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски
название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила
название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:
V стратегия — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
V структура — внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
V системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
V штат — ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.
V стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
V квалификация — отличительные возможности ключевых людей в организации;
V разделенные ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут
эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут
содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи
составляющих.

Список литературы.

1.Менеджмент.

О.С. Виханский и А.Н. Наумов

Гардарики, Москва, 2000г.

What Is the McKinsey 7S Model?

The McKinsey 7S Model is a framework for organizational effectiveness that postulates that there are seven internal factors of an organization that need to be aligned and reinforced in order for it to be successful.

Key Takeaways

• The McKinsey 7S Model is an organizational tool that assesses the wellbeing of seven internal factors of an organization as a means of determining whether a company has the structural support to be successful.
• The Model comprises a mix of hard elements, which are clear-cut and influenced by management, and soft elements, which are fuzzier and influenced by corporate culture.

Understanding McKinsey 7S Model

The 7S Model specifies seven factors that are classified as «hard» and «soft» elements. Hard elements are easily identified and influenced by management, while soft elements are fuzzier, more intangible and influenced by corporate culture. The hard elements are as follows:

• Strategy
• Structure
• Systems

The soft elements are as follows:

• Shared values
• Skills
• Style
• Staff

The framework is used as a strategic planning tool by organizations to show how seemingly disparate aspects of a company are, in fact, interrelated and reliant upon one another to achieve overall success.

Consultants Tom Peters and Robert Waterman, authors of the management bestseller «In Search of Excellence,» conceived of the McKinsey 7S Model at consulting firm McKinsey & Co. in the early 1980s.

Using the tool

As we pointed out earlier, the McKinsey 7s framework is often used when organizational design and effectiveness are at question. It is easy to understand the model but much harder to apply it for your organization due to a common misunderstanding of what should a well-aligned elements be like.

We provide the following steps that should help you to apply this tool:

Step 1. Identify the areas that are not effectively aligned

During the first step, your aim is to look at the 7S elements and identify if they are effectively aligned with each other. Normally, you should already be aware of how 7 elements are aligned in your company, but if you don’t you can use the checklist from WhittBlog to do that. After you’ve answered the questions outlined there you should look for the gaps, inconsistencies and weaknesses between the relationships of the elements. For example, you designed the strategy that relies on quick product introduction but the matrix structure with conflicting relationships hinders that so there’s a conflict that requires the change in strategy or structure.

Step 2. Determine the optimal organization design

With the help from top management, your second step is to find out what effective organizational design you want to achieve. By knowing the desired alignment you can set your goals and make the action plans much easier. This step is not as straightforward as identifying how seven areas are currently aligned in your organization for a few reasons. First, you need to find the best optimal alignment, which is not known to you at the moment, so it requires more than answering the questions or collecting data. Second, there are no templates or predetermined organizational designs that you could use and you’ll have to do a lot of research or benchmarking to find out how other similar organizations coped with organizational change or what organizational designs they are using.

Step 3. Decide where and what changes should be made

This is basically your action plan, which will detail the areas you want to realign and how would you like to do that. If you find that your firm’s structure and management style are not aligned with company’s values, you should decide how to reorganize the reporting relationships and which top managers should the company let go or how to influence them to change their management style so the company could work more effectively.

Step 4. Make the necessary changes

The implementation is the most important stage in any process, change or analysis and only the well-implemented changes have positive effects. Therefore, you should find the people in your company or hire consultants that are the best suited to implement the changes.

Step 5. Continuously review the 7s

The seven elements: strategy, structure, systems, skills, staff, style and values are dynamic and change constantly. A change in one element always has effects on the other elements and requires implementing new organizational design. Thus, continuous review of each area is very important.

Что такое модели управления изменениями?

Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.

Предприятие может выбрать одну из десяти лучших моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.

Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации. Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта.

Теперь давайте углубимся в каждую из десяти моделей изменений и рассмотрим концепцию, основную теорию и их применимость.

Checklist Questions for the McKinsey 7-S Framework

The following questions are a starting point for exploring your situation in terms of the 7-S framework. Use them to analyze your current (Point A) situation first, and then repeat the exercise for your proposed situation (Point B).

Strategy:

• What is our strategy?
• How do we intend to achieve our objectives?
• How do we deal with competitive pressure?
• How are changes in customer demands dealt with?
• How is strategy adjusted for environmental issues?

Structure:

• How is the company/team divided?
• What is the hierarchy?
• How do the various departments coordinate activities?
• How do the team members organize and align themselves?
• Is decision making and controlling centralized or decentralized? Is this as it should be, given what we’re doing?
• Where are the lines of communication? Explicit and implicit?

Systems:

• What are the main systems that run the organization? Consider financial and HR systems as well as communications and document storage.
• Where are the controls and how are they monitored and evaluated?
• What internal rules and processes does the team use to keep on track?

Shared Values:

• What are the core values?
• What is the corporate/team culture?
• How strong are the values?
• What are the fundamental values that the company/team was built on?

Style:

• How participative is the management/leadership style?
• How effective is that leadership?
• Do employees/team members tend to be competitive or cooperative?
• Are there real teams functioning within the organization or are they just nominal groups?

Staff:

• What positions or specializations are represented within the team?
• What positions need to be filled?
• Are there gaps in required competencies?

Skills:

• What are the strongest skills represented within the company/team?
• Are there any skills gaps?
• What is the company/team known for doing well?
• Do the current employees/team members have the ability to do the job?
• How are skills monitored and assessed?

Модель ADKAR в управлении изменениями

Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR. Основой для этой модели послужили долгосрочные исследования, которые Хайатт и его команда провели в более чем 900 организациях, которые переходили через изменения.

Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо пять шагов:

• Осознание. Упор делается на признании необходимости перемен. Это требует раннего разъяснения причин для реформ.
• Желание. Лидеры в области управления изменениями помогают сотрудникам осознать причину реформ и побуждают у них желание участвовать в преобразованиях.
• Знание. Коучинг и обучение помогают сотрудникам понять, как измениться и как поддерживать реформы.
• Способность. Время, практика и обучение способствуют реализации изменений, которые необходимы компании на желаемом уровне производительности.
• Закрепление. Признание успеха и принятие корректирующих мер для возможных сбоев помогают закрепить изменения и сделать их постоянными.

Особенности разработки архитектурных концепций для разных видов зданий

Для разработки проектной документации на разные виды зданий применяются специальные нормативные акты. Эти моменты будут учтены и при подготовке архитектурной концепции, ее предварительном согласовании.

МКД

Основой городской застройки являются многоквартирные дома. Их стиль, планировка, высота и внешний вид должны соответствовать единому архитектурно-художественному замыслу. Поэтому при разработке архитектурной концепции МКД учитываются следующие особенности:

• градостроительные нормы и правила конкретного города, района, квартала, улицы;
• применяются параметры разрешенного строительства, указанные в ГПЗУ (например, максимально допустимое количество этажей, ограничение по охранным зонам и т.д.);
• обеспечивается транспортная доступность, планируется размещение объектов социальной, инженерной и иной инфраструктуры;
• концепция МКД должна предусматривать организацию подъездов и парковки, в том числе строительство подземных машино-мест.

Приведем пример. Если градостроительный регламент предусматривает застройку квартала домами с высотностью до 5 этажей, проектировать МКД 9, 11 или более этажей не имеет смысла. Такое проект заведомо не получит разрешение на строительство. На стадии архитектурной концепции такие вопросы решаются намного проще, так как объект будет существовать только на бумаге и в общих чертах. Однако уже по концепции можно выбрать и поменять место размещения МКД, чтобы упростить доступ транспорта, расширить зеленые или парковочные зоны, устранить ограничения ГПЗУ.

Концепцию можно разработать не только на отдельный многоквартирный дом, но и целый жилой комплекс

Общественные здания

При разработке архитектурной концепции общественных зданий учитывается их целевое назначение и функциональные характеристики. Например, разные решения нужно выбрать для офисного здания с относительно небольшим количеством посетителей и крупного многофункционального центра. Концепция может предусматривать:

• разграничение здания на разные функциональные зоны (под торговые и развлекательные площади, точки общепита, офисные помещения);
• большие площади на участке под парковку, движение транспорта, логистические решения;
• решения для беспрепятственного доступа инвалидов и маломобильных групп населения;
• организацию внутренних площадей под нужды арендаторов;
• специальные нормы безопасности и планировки под детские и образовательные учреждения.

Также для общественных зданий чрезвычайно важен внешний вид – строгий и официальный (для государственных учреждений) яркий и уникальный (для торговых центров).

Промышленные здания

Для размещения промышленных зданий обычно выделяются участки за пределами городской черты. На первое место при разработке архитектурной концепции выходит не внешний вид, а функциональность, практичность, оптимизация производственных и транспортных процессов. Вот какие особенности может предусматривать концепция промышленного объекта:

• специально отведенные места складирования, хранения и обезвреживания отходов;
• комплекс планировочных и инженерных решений для защиты окружающей среды, почвы и водных источников;
• специальные решения для санитарных и защитных зон;
• оптимизация пространства на участке для транспортных потоков, стоянки и разгрузки машин;
• отдельные планировочные решения для административных и производственных корпусов, мест отдыха и питания персонала.

Все эти нюансы можно отразить в текстовой  и графической части, в визуальной модели промышленного здания.  По концепции можно понять, как будут вестись производственные процессы, какие технико-экономические показатели нужны для реализации инвестиционного проекта.

Можно разработать архитектурную концепцию на группу объектов, учесть особенности существующей застройки и ландшафта.

Модель управления изменениями Сатир

Эта модель создана Вирджинией Сатир и похожа на модель Кюблер-Росс, но продвижение через изменение (горе или эмоциональный переход) предлагается через модель производительности, что делает ее более полезной для деловых целей.

Модель делает упор на процессе отслеживания, который со временем будет эффективно изменять производительность. Вместо того чтобы провоцировать изменения, пять этапов предназначены для построения графика, опираясь на шкалу времени:

• Старый статус-кво. Определяет начальную точку до изменения. Каково текущее состояние работ, технологии, морали и т.д.
• Сопротивление. Сопротивление возникает, когда сотрудники реагируют отрицательными эмоциями на изменения. Чему именно сопротивляются сотрудники? Какие новые элементы вызывают это сопротивление и почему?
• Хаос. Эта стадия происходит в самой низкой точке морального состояния и мотивации из-за сопротивления изменениям. Сотрудники ищут возможности возвращения к старым методам работы.
• Интеграция. Здесь производительность принимает положительный оборот, и виден энтузиазм. Как и на всех этапах, отслеживание производительности и успеха является жизненно важным.
• Новый статус-кво. Наконец, процесс интеграции и принятия изменения заканчивается и становится неотъемлемой частью в работе компании. Менеджмент занят работой над повышением эффективности работы в новых условиях.

Как использовать модель 7С на практике?

Мы подготовили описание основных шагов, которые должны быть вами сделаны в процессе использования модели McKinsey 7S на практике. Их всего 6: описание элементов, анализ противоречий, составление идеальной модели, определение ключевых изменений, внедрение изменений, повторный анализ модели (контроль).

№1 — Сбор информации

Первым шагом опишите каждый элемент модели, используя наш чек — лист (опросник), представленный ниже. Старайтесь описывать каждый элемент модели односложно, с использованием кратких фактов, но максимально подробно.

№2 — Анализ противоречий

Вторым шагом проанализируйте все описанные элементы между собой и определите, есть ли противоречия между отдельными элементами, максимально ли он коррелируют между собой и поддерживают друг друга. Начните с анализа основных ценностей: насколько идеально они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем посмотрите на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не противоречат друг другу? В конце посмотрите на «мягкие» элементы: насколько каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы? насколько «мягкие» элементы не противоречат друг другу?

№3 — Идеальная модель

Третьим шагом составьте идеальную модель вашей организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап работы с моделью самый длинный и требует рассмотрения множество альтернатив. Для построения идеальной модели, которую вы будете в последствии внедрять используйте путь наименьшего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности вашей компании. Сначала посмотрите, что можно изменить в «мягких элементах», чтобы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании. Затем поэкспериментируйте с изменением каждого «жесткого» элемента. И только в конце переходите к изменению ключевых ценностей компании.

№4 — План изменений

Четвертым шагом определите, как реорганизовать работу компании и какие ключевые изменения необходимо сделать, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы всей компании. В этом поможет сравнение фактической и идеальной модели между собой.

№5 — Внедрение изменений

Пятым шагом является внедрение запланированных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом процессе реализация проекта является самым сложным и важным этапом. Никакой анализ не сможет улучшить вашу компанию, если не будет воплощен в конкретные действия. Поэтому составьте специальную отдельную группу, которая будет внедрять, следить и контролировать внедрение изменений. Это могут быть сотрудники компании и сторонний персонал.

№6 — Контроль и мониторинг

Последним шестым шагом является контроль проведенной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи элементов

Изменение каждого отдельного элемента несет за собой частичное изменение всех остальных, поэтому важно отслеживать работу всех 7 элементов микросреды компании с определенно регулярностью

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Модель управления изменениями Левина

Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования.

Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.

Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: 1. Разморозить, 2. Изменить и 3. Заморозить.

Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.

Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.

Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.