Стратегическая единица бизнеса

CONCLUSION

Forecasting is one of the many activities that businesses cannot do without, and unit economics forecasting is seen as one of the key metrics and best tools for management to come up with decisions for its business operations. Thus, it is important for you to make unit economics as an integral part of your business model.

Performing financial analysis, or trying to see if your business engine is working as it should, will not be easy if you do not have a unit economic model in place. If you plan on taking your business all the way, and you have long-term goals for it, it is even more imperative to build your own unit economic model.

Unit economics will help management to perform pertinent calculations to ultimately reveal the viability of the business. Making management decisions is left in the shoulders of management, and they will need all the unit economic model as basis for their decisions.

Зачем нужно было разрабатывать калькулятор?

Есть одна проблема: если вы директором по продукту ещё не работали, вам несколько сложнее рассуждать в подобной логике, чем мне. И, в частности, это было сложнее для наших менеджеров и дизайнеров. Поэтому мы сделали калькулятор, с которым можно прямо на встрече с клиентом обсуждать, как вот этот сайт / приложение / рекламный канал / креатив / интранет / любая другая идея будет окупаться.

Вот как работает наш калькулятор на примере ecommerce.

Мы предлагаем ввести основные параметры экономики любого подобного проекта:

• сколько у вас доступных пользователей в канале UA;
• сколько вам стоит один визит CPC;
• сколько вам стоит конверсия в право контакта C1;
• сколько вам стоит конверсия в покупку C2;
• какой у вас средний чек AvP;
• какие у вас средние затраты (тут лежит всё, что вы потратите по факту покупки, включая стоимость продажи, но не включая стоимость привлечения) COGs;
• сколько у вас будет повторных покупок Ret.

Заранее скажу, что у нас была обширная внутренняя дискуссия о том, как канонически верно называть всё это по-английски

Но, честно говоря, это не очень интересно — важно понимать, что это значит в реальной действительности.. Обычно перед попыткой внесения данных в калькулятор у нас с клиентом происходит вот такой разговор:

Обычно перед попыткой внесения данных в калькулятор у нас с клиентом происходит вот такой разговор:

— Да, но у нас же нет этих данных!
— Ничего страшного, давайте для начала просто прикинем грубо. В какой отрасли вы работаете? Ага, вот я посмотрел, в вашей тематике вот столько стоит средний клик. Давайте будем оптимистами и скажем, что конверсия будет 4%… Сколько вам обычно платят?
— …
— Ну, давайте вашего коммерческого директора спросим, он назовёт какую-то приблизительную сумму.
И так далее.

По итогу мы понимаем, сколько вообще можно заработать, а главное, насколько наша модель чувствительна к колебаниям

Например, если шаг в полпроцентных пункта конверсии выносит вас из окупаемости, вы можете позволить только очень и очень контролируемые по цене каналы и вам ультраважно отслеживать любые изменения в конверсионной воронке. Или наоборот: когда вы торгуете высокомаржинальным товаром, не стоит ограничивать себя в удельно дорогих инструментах

Становится понятно, когда и стоит ли вообще инвестировать в разработку или редизайн сайта или приложения. А иногда выясняется, что разрабатывать нужно не фронт-, а бек-интерфейсы, потому что источник инновации в поднятии маржи за счёт удешевления процесса.

Кстати, пару слов об инновациях. Юнит-экономика превращает слово «инновация» из баззворда в конкретное знание. Это ответ на вопрос о том, каким способом сделать дешевле один из ключевых процессов бизнеса

И, что немаловажно, обнаружить эти ключевые процессы.

Едем дальше. После того как вы закинули в калькулятор ваши метрики, он вам покажет примерно такое:

Это коллекция основных метрик, которые имеет смысл обсуждать с клиентом. Про каждую из них можно написать отдельную статью, но мы сейчас не будем этого делать, конечно же.

Ну и да, бывают и другие формулы. Например, если вы рекламное издание и продаёте доступ к аудитории. Или у вас приложение, а продажи происходят внутри него. Или ещё как-то. Все их легко сделать в Excel, и когда-нибудь их научится считать наш калькулятор. И да, часто в таких историях намного больше дополнительных параметров, а цифры вводятся не руками, а подтягиваются из CRM, GA, ваших производственных ARM и прочего.

Наш калькулятор — это простой инструмент для обсуждения быстрых стартовых гипотез. Вот здесь он живёт. Сейчас мы работаем над его второй версией, поэтому, если вам как раз не хватает какой-то фичи, то самое время нас о ней попросить. Предварительно попользовавшись текущей версией, конечно :–) Написать можно на почту kulakov@gmail.com.

Чтобы проиллюстрировать работу калькулятора мы попросили нашего digital-стратега Евгения Кузнецова смоделировать несколько кейсов.

Пример расчета. Часть 2

Давайте теперь посмотрим, а как наш бизнес зависит от того, как идут дела у франчайзи. В нашем примере, франчайзи имели 3000 лидов и с конверсией 1% в первую покупку превращал их в 30 клиентов

Пока мы не обращаем внимание на сам бизнес и по этому считаем, что клиенты у франчайзи одноразовые и не возвращаются за покупками повторно, хотя это тоже, безусловно, сильный фактор, который оказывает сильный вклад в нашу экономику

Предположим, что мы проработали стандарты и обучили нашего франчайзи, и теперь его бизнес имеет 20 000 лидов, и конверсия поднялась до 2%.

Как мы видим, наш бизнес стал интереснее для всех, и франчайзи стал зарабатывать на порядок больше, так и наш доход увеличился. Теперь давайте также сравним, что будет если мы откажемся от паушального взноса или от роялти.

На этот раз отказа от любого из доходов не приводит нас к краху. Но при этом паушальный взнос все еще остается сильным фактором и дает нам 50% доходов. Теперь давайте проведем еще один эксперимент. Повысим роялти с 2% до 5%.

Обратите внимание, доход франчайзи изменился не сильно, а вот наш доход вырос кратно. При этом величина паушального взноса перестает играть существенную роль на наш доход, а следовательно наша франшиза может начать лучше продаваться

О выручке

Выручку формируют регулярные поступления денег от клиентов, которые приобретают услуги или товары компании. На практике предприятие может получать ряд доходов не только от основной деятельности, под которую оно было создано, но и от побочной активности – валютные разницы, продажа активов, проценты на остатки средств на счетах и д

Для целей анализа как в юнит-экономике, так и в бизнес-планировании рассматриваются только регулярные поступления от основной деятельности. Инвестора в сеть кофеен не волнует разовый доход от продажи принадлежащего сети помещения, его волнует аудитория, которая приходит в кофейни изо дня в день.

В юнит экономике место выручки занимает показатель среднего дохода на пользователя – average revenue per user (ARPU). Формула:

ARPU = Выручка / Число пользователей

На выручку влияет множество факторов и их надо учитывать в стремлении ее наращивать.

Покупатели:

• надо хорошо знать своего покупателя, его профиль, его интересы и делая ему предложение, соответствовать его ожиданиям;
• определив профиль, следует оценить и количество тех, кто этому профилю соответствует – это рынок продукта и потенциальный потолок дохода при имеющемся продукте;
• усилия по продвижению продукта и развитию продаж, это целый комплекс мероприятий, в том числе реклама, партнерские программы, развитие сети дистрибуторов, скидки, бонусы, программы лояльности, пиар и много-много других элементов, которые формируют мозаику стратегии привлечения и удержания клиентов.

Частота совершения покупок:

• на выручку влияет частота совершения покупок клиентом, особенно если речь идет о подписках с тарифами, различающимися по периоду (на месяц, на полгода, год), для b2b-компаний, которые на регулярной основе поставляют продукцию покупателю;
• менеджмент может предпринимать усилия, чтобы стимулировать частоту покупок, например, речь может идти о покупках внутри онлайн игр.

Размер чека:

• важный фактор, прямо влияющий на выручку – это сумма, которую тратит за раз средний покупатель. Чем выше средний чек при прочих равных – тем выше выручка;
• можно управлять этим параметром – можно предлагать приобретать наборы товаров, предлагать дополнительные услуги, расширенную страховку или пакет сервисного обслуживания с дорогим товаром.

Цена:

1. Вопрос ценообразования – вопрос стратегии, если компания обладает монопольной властью на рынке – она диктует цены, и получает сверхприбыли. Но если сложился «рынок покупателя», цену определяет уже клиент, и производитель вынужден мониторить соответствие цены его себестоимости, работать в убыток он не может.
2. Демпинг возможен как часть стратегии по завоеванию рынка, но подобные «фокусы» может позволить себе далеко не каждая компания.

Перечисленные факторы – сфера деятельности стратегического маркетинга, который управляет ценой, расходами на продвижение и инвестициями в ИТ-системы CRM, лояльности и аналитики. К зоне его ответственности относятся профилирование покупателей, сегментирование рынка, средний чек, стратегия продаж, каналы сбыта…

Если речь идет о подписном сервисе – одной из наиболее популярных среди стартапов бизнес-модели – то венчурный фонд будет интересовать только регулярный доход стартапа, а не разовые доходы на старте от группы поддержки основателя, которые больше не будут платить. В терминологии современной юнит-экономики эту выручку назвали термином месячный регулярный доход (Monthly Recurring Revenue (MRR)) или годовой регулярный доход (Annual Recurring Revenue (ARR)).

Кейс 4. Продажа станков

А теперь для контраста представим, что мы продаём станки. Один станок стоит очень много, и мы закладываем в них большую маржу. К примеру, возьмем станок с ЧПУ. Первый попавшийся в Директе стоит почти 3 000 000. Директ обещает нам 100% трафика по 28,70 ₽ за клик, но при этом прогнозирует максимальную ставку в 300+ ₽, поэтому заложим 49 ₽ за клик (хотим быть повыше). При этом конверсия не самая высокая (у нас, как у многих в этой нише, сайт не оптимизирован под мобильные, а ставки для мобильных мы не скорректировали и получаем много отказного трафика). А ещё у нас и менеджеры ленивые — пропускают заявки, но так как цены у нас хорошие, то всё же процентов 20 сделок мы закрываем. В итоге у нас получаются очень дорогие лиды, и даже несмотря на никакой ретеншн, мы отбиваем свои затраты за счёт высокой маржинальности.

Что такое unit-экономика и кому пригодится

Стартапы и относительно новые компании, недавно вышедшие на рынок, часто чувствуют дискомфорт при необходимости тотального изучения экономических показателей бизнеса. Стоит еще в начале построения бизнеса разложить все по полочкам и провести первичный анализ unit-экономики. Так больше вероятности, что предприятие ждет успех. 

Многие западные эксперты считают, что комплексный анализ финансовых единиц и их грамотное планирование — именно в этом и заключается суть unit-экономики — чуть ли не базовая бизнес- модель для большинства компаний. И да, и нет. По большей части юнит-экономика — это стратегия анализа, оценки и дальнейшего планирования финансовых показателей бизнеса, которые берут за основу топ-менеджеры, руководители высшего звена компании и инвесторы для принятия стратегически важных решений.  

Анализировать экономические показатели можно по-разному, но при отсутствии понимания, как корректно разбить элементы и какому из них уделять больше внимания при стратегическом планировании, высока вероятность финансового краха

Если вы нацелены на долгосрочное планирование и ставите перед бизнесом амбициозные цели, важно создать собственную бизнес-модель на основе знаний в области unit-экономики

Преимущества подхода:

• Финансовые показатели становятся моделью и обретают физическое воплощение. Это уже не просто множество разрозненных бизнес-показателей, а системное информационное поле. Решения принимаются взвешенно, так как в основе лежит четкое представление о текущем положении компании на рынке. 
• Владельцу бизнеса или руководителю компании легче определять точки роста прибыли и слабые места бизнеса, которые необходимо проработать.
• Доходность бизнеса и рентабельность вложенных инвестиций в то или иное направление становятся легче посчитать. 
• Простота и прозрачность прогнозирования перспективной доходности бизнеса и просчет действий, которые должны увеличить профит компании. 
• Возможность определения дальнейшей жизнеспособности компании в условиях надвигающегося кризиса. 

На самом деле анализ unit-экономики важен практически для любого бизнеса

Неважно, работаете вы на рынке b2b или b2c, продаете высокотехнологичное оборудования для навигации или цветочные букеты. Для положительной динамики прибыльности компании важно учитывать все статьи расходов и доходов в разрезе имеющегося бюджета или возможности привлечения сторонних инвестиций

Юнит-экономика помогает разложить финансовое поле компании на элементарные частицы — покупателя, продавца, реализуемый товар или предлагаемую услугу.  

Полезен анализ unit-экономики будет и уже «возрастным» компаниям, которые встали на путь реорганизации бизнеса. И размер тут не имеет значение. Например, работал магазин с воздушными шарами годами в офлайне и стабильно приносил доход. Внезапно грянула самоизоляция и пришлось закрыться. Владельцы бизнеса начали спешно продумывать варианты продажи товара в онлайне — нужно и аренду продолжать платить, и сотрудников как-то удерживать хотя бы минимальными выплатами. 

Но тут столкнулись со сложностью расчетов издержек:

Окупятся ли эти вложения или предпринимаемые усилия только оттянут срок неизбежного? Как раз анализ unit-экономики и поможет разработать правильный стратегический план в чрезвычайной ситуации. А в спокойное для бизнеса время даст опорные точки для роста.

Калькулятор для экономики франшизы

Как видим, так же как и в случае с лидогенераторами, мы имеем 2 строчки в калькуляторе. При этом к классической схеме добавились следующие столбцы, такие как Lump-sum — паушальный взнос, одноразовый платеж, который платит нам франчайзи, за право использовать нашу франшизу, и Royality — собственно премия выплачиваемая нам франчайзи со своего оборота.

Расчет ARPPU для франчайзи не отличается от классического и выглядит как

ARPPU = (Av.Price — COGS) x APC — 1sCOGS

Однако, я добавил еще один столбец, который показывает доход франчайзи за вычетом роялти, чтобы мы могли оценить доходность бизнеса наших партнеров.

ARPPU же франчайзера немного отличается. Во-первых, мы должны учитывать паушальный взнос, а так же рассчитывать среднюю величину роялти выплачиваемую нашими франчайзи.

ARPPU = Lump-sum + (Av.Price-COGS) x APC — 1sCOGS,

где

Av.Price = Royality x Revenue_{франчайзи}.

Как видим, ARPPU франчайзера зависит от величины оборота нашего франчайзи.

Отличия от классического P&L

Если не вдаваться в тонкости и различия между P&L и CF, в общем виде экономическая эффективность любой компании — это заработали мы денег или потеряли в конкретный календарный период.

Считается по примерной формуле:
(Выручка) — (Себестоимость) — (Расходы на маркетинг и рекламу) — (Коммерческие расходы) — (ФОТ сотрудников) — (Прочие расходы) — (Налоги и проценты по займам) = Прибыль/Убыток

(если убрать из формулы налоги и проценты — получим пресловутую EBITDA)

ВАЖНО: все эти расчёты привязаны к календарю. Мы получаем ответ на вопрос “заработал бизнес денег или потерял в конкретный период времени — месяц/квартал/год”

Этот способ не всегда удобен или применим, особенно в случае, когда действия (и их стоимость) в один период начинает приносить отдачу в другие периоды времени. Классический учёт с этим до конца не справляется в двух случаях :

• когда нужно связать маркетинговые/рекламные расходы с выручкой, которая в результате этих расходов возникла
• стоимость создания/развития ИТ-продуктов и выручка/доходы от пользователей этих ИТ продуктов

Кейс 5. Продажа станков, улучшенная версия

А теперь представим, что мы сделали редизайн сайта, оптимизировали мобильную версию и научились работать с мобильным трафиком, в том числе

При этом мы ещё и менеджеров подопнули, добавив им мотивацию за процент закрытых сделок и допродажи (однако важно понимать, что в данном случае мы никак не учли редизайн сайта в затратах в этой модели, так как эти затраты надо распределять на все каналы, в которых задействован сайт, но даже мельком глянув на полученный прирост, мы видим, что он с лихвой отбивает самый дорогой дизайн).. Вот так с помощью калькулятора можно быстро проверять гипотезы :–)

Вот так с помощью калькулятора можно быстро проверять гипотезы :–)

И вот таким образом калькулятор позволяет нам вести диалог о том, зачем клиенты заказывают наши услуги и с помощью каких инструментов перейти к их целям.

Срок жизни клиента и LTV

Под юнитом в данном случае понимаем клиента или покупателя, а под сроком жизни – период, в течение которого юнит взаимодействует с продавцом – приобретает товар, дополнительные сервисы, оплачивает подписку, совершает повторные покупки. Срок жизни истекает тогда, когда клиент переключается на другой товар, перестает пользоваться услугой, отказывается от подписки.

За свой срок жизни клиент платит компании несколько раз, в общем случае это будут первоначальная покупка, дополнительные продажи, повторная покупка, приобретение каких-то дополнительных сервисов или аксессуаров, последующее сервисное обслуживание.

У стартапов подписной модели рассчитывают сумму всех платежей в оплату подписки, например, подписался клиент на сервис ежемесячных бритвенных станков, платил в течение двух лет за него по 5 долларов и в итоге сумма его платежей составила $5 х 12 х 2 = 120 долларов. Эту сумму в юнит-экономике назвали пожизненная стоимость или ценность Lifetime value (LTV).

LTV = LT х ARPU,

где LT – время жизни клиента (Life Time),

ARPU – средний доход на клиента за единицу времени.

Пример

Допустим, у нас имеется мобильная игра «Кузнечик», стоимость подписки 5 рублей в месяц. В среднем игрок оплачивает подписку три месяца, затем он доходит до финального уровня или игра ему надоедает, и он перестает платить.

LTV = 3 х 5 = 15 руб.

Это очень важный показатель для юнит-экономики, можно сказать ключевой и краеугольный: LTV – это то, ради чего все и затевается!

LTV рассчитывают в среднем на одного пользователя, и тогда чем выше LTV, тем лучше продукт отвечает ожиданиям клиента, и тем лучше дела у компании.

Также LTV можно использовать для улучшения продукта. Для этого используют когортный анализ.

Пример

Предположим, компания разработала продукт и предложила его рынку. Для этого она провела рекламную компанию и привлекла 5000 пользователей. LTV по этой выборке составило, например, 5 руб. Менеджер продукта предложил внести изменения в продукт, и была выпущена версия 1.2. После рекламы привлекли 3 000 пользователей, и LTV уменьшилось до 4,3 руб. Следовательно, внесенные изменения ухудшили продукт для клиента.

Но нужно помнить, что LTV – это верхнеуровневый показатель, и он не даст конкретной информации, что ухудшилось и на каком этапе, потребуется более глубокое исследование.

Understanding the basics

How do you calculate the economics of one unit?

There are two main ways to calculate unit economics, and the method one chooses depends on how one defines a unit. If a unit is defined as one sale, then contribution margin is the most common metric. If a unit is defined as one customer, then customer lifetime value is the commonly associated metric.

What is an example of a fixed cost?

Fixed costs are those that do not vary with the output or sales volume of a business. Examples include office costs, salaries of key members of the team, certain technology costs, and the costs of intangible assets such as intellectual property.

Незаметные факторы, которые влияют на юнит-экономику

Главные сложности появляются по мере развития продукта и роста бизнеса. Одна из возможных — кросс-субсидизация.

Например, есть бизнес и два товара или услуги. Одна — основная, за нее берем деньги, это наша ценность для пользователя. И вот решаем сделать бесплатную онлайн-консультацию, чтобы привлечь людей к покупке нашей основной услуги.

На бесплатную консультацию мы тратим деньги, и чтобы ее окупить, часть затрат перекладываем на основную услугу. Финансовая формула сразу усложняется: теперь есть платные и бесплатные услуги, на них приходит разное количество людей.

Нужно грамотно разложить эти затраты, чтобы не вылететь в трубу и не поднять цену основной услуги до небес.

Еще часто забывают о стоимости денег. Когда бизнес активно растет и привлекает деньги инвесторов или кредитные линии. Но их нужно вернуть. И это увеличивает себестоимость продукта.

Этот факт многие упускают — и считают юнит-экономику без него: просто получаете, вносите их в модель, считаете, все красиво. Но это неправильная картина. Стоимость денег разная — на старте они стоят меньше, потом больше.

Если вы масштабируете международный бизнес, подсчет стоимости денег — большая сложность. Например, TransferWise очень зависит от колебаний валют, но наши аналитики уже научились считать стоимость денег на входе. Они могут сказать: «Это стоит компании 2%, а это — 3%». Но за этими цифрами стоят продвинутые расчеты.

Рекламная модель

Сегодня я хотел бы рассказать о том, как рассчитывать доход от проекта, при продаже рекламы на нем, так называемая рекламная модель. А именно, как рассчитать стоимость тысячи показов, сколько должно быть клиентов, какой должен быть средний чек и так далее.

Рассмотрим пример, некоторый узкоспециализированный сайт, который собирает качественную аудиторию под свой контекст. Предположим, у нас имеется 30 000 уникальных пользователей в месяц, при этом наша ниша позволяет продавать их достаточно дорого, CPM — 1000 рублей.

«CPM — cost per mille, стоимость 1000 показов рекламоносителя»

Давайте рассмотрим нашу рекламную модель, и определим сколько мы можем заработать на нашей аудитории, сколько должно быть клиентов и как мы должны им продавать. Для расчетов будем использовать подход юнит-экономики для смешанных моделей.

В данном случае мы имеем 30 000 пользователей, так как у нас просто сайт и они смотрят контент, то конверсия у нас 100%, далее мы указываем цену контакта с одним пользователем, так как CPM — 1000 рублей, то один контакт стоит 1 рубль. Следующий параметр NS -определяет число баннеров (рекламных площадок) на странице — 2, а APCL — сколько в месяц просматривается страниц одним пользователем. Кроме того мы пока установили параметр IR в 50%, что означает, что продаем мы только 50% показов, которые генерируются нашими пользователями.

Фактически мы определили наш инвентарь, который нам надо продать. Предположим, у нас есть один менеджер по продаже рекламы, который может инициировать 10 контактов в день или 220 в месяц. Под контактом подразумевается контактирование с новым клиентом, и ведение его до какого-то разумного результата. Конверсия нашего менеджера 10%, при этом его вознаграждение следующее, 44 000 рублей составляет фиксированная часть оплаты, и 1% от платежа, в виде премии. Давайте посмотрим, сколько можно заработать с нашим бизнесом на рекламе.

И так, нижняя строчка показывает наши отношения с клиентом. Менеджер совершает 220 контактов и с конверсией 10% получаем 22 клиента. При этом, эти клиенты выкупают 50% показов, которые генерирует проект. Всего мы генерируем 30 0000×2×100×50% = 3 000 000 показов, по цене 1 показ за 1 рубль. Эти показы равномерно распределяются между нашими 22 клиентами. Итого, каждый клиент в среднем платит 136 363 рубля. Чтобы продать показы, которые у нас имеются, надо купить нашу аудиторию, причем покупаем мы 100% показов и тратим на это 300 000 рублей, которые также равномерно по 13636 рублей расходятся на всех наших клиентов. Также с каждой продажи мы платим 1% нашему менеджеру. Пока для простоты считаем, что клиент живет с нами один месяц. И за этот месяц мы заработаем на нашем проекте 3 000 000 рублей, при этом contribution margin составит 2 626 000,из которых 300 000 мы потратим на привлечение нашей аудитории, а 44 000 отдадим в качестве заработной платы менеджеру плюс 30 000 в качестве премии в виде 1% от оборота, который он принес в компанию.

Теперь давайте посмотри, сколько мы заработаем, если будем продавать 100% инвентаря.

Как видим, ровно в 2 раза больше, однако при этом чтобы продать в 2 раза больше инвентаря нам надо либо поднять средний чек на клиента, либо увеличить число клиентов в 2 раза. Теперь можно сделать вывод, наш заработок зависит от проданного инвентаря, а не числа клиентов. А вот число клиентов определяет величину среднего чека

Важно понимать, что мы не можем растить число клиентов быстро, так как нам придется увеличивать число менеджеров, которые с ними работают. Давайте исходить, из того, что один менеджер не может вести более 22 клиентов

Если для наших клиентов комфортная цена порядка 70 000, то, нам нужно иметь 4 менеджеров, которые будут работать с 880 потенциальными клиентами и 88 реальными клиентами. При этом наш CM немного уменьшиться, так как мы будем платить заработную плату уже 4 сотрудникам, а не одному. Зато понижение цены должно стать более привлекательным для наших клиентов, что должно позволить привлечь больше людей.

Таким образом подход к расчету смешанных моделей можно использовать для расчета рентабельности рекламной модели.

Так же я подготовил видео с демонстрирующее данный подход

Базовые определения стратегической единицы бизнеса

Стратегическая единица бизнеса — это базовая единица организации, для которой формулируется отдельная конкурентная стратегия. Обычно СЕБ представляет собой бизнес, который представлен одним продуктом или группой тесно связанных продуктов, имеет четко определенный сегмент рынка и набор конкурентов .

SBU — структурное подразделение компании, являющееся центром прибыли, обладающее значительной автономией и действующее на каком-то определенном сегменте рынка .

Стратегическая единица бизнеса — это отдельная, специализированная подсистема компании, которая действует как независимая организация. Использование этого теоретического понятия позволяет разрабатывать стратегии, принимать производственные решения и решать вопросы, связанные с рыночными преимуществами и факторами успеха .

Стратегическая единица бизнеса — относительно автономное подразделение крупной компании, которое функционирует как отдельное предприятие и отвечает за определенный набор продуктов и действий. Такие стратегические единицы бизнеса самостоятельно принимают решения о своей прибыли и убытках, но отвечают за это перед топ-менеджментов всей компании .

Стратегическая единица бизнеса — это наименьшая часть компании, которая может считаться независимой. СЕБ фокусируется на конкретном продукте и сегменте рынка, имеет свою собственную стратегию маркетинга и ценообразования, создает прибыль независимо от других СЕБ компании. В практике зарубежных компаний СЕБ нередко называются дивизионами. Стоит отметить, что стратегическая единица бизнеса имеет отличительный набор конкурентов, отличительную целевую аудиторию, а также обладает способностью самостоятельно приносить прибыль .

Стратегическая единица бизнеса определяется как независимая единица организации с аналогичным набором организационных целей. СЕБ создается на основе определенного рыночного сегмента специально для увеличения прибыли организации. Каждая стратегическая единица бизнеса имеет свой собственный бюджет и целевые задачи в соответствии с маркетинговым планом. Этим обуславливается ее независимость внутри всей организации .

В корпорации General Electric был выделен ряд определяющих требований к полноценным SBU:

• работа на внешний (для корпорации), а не на внутренний рынок, обслуживание ряда внешних клиентов;
• наличие очевидных внешних конкурентов, с которыми ей придется состязаться;
• самостоятельность в решении собственной судьбы, выборе продукта и рынка, пользование ресурсами корпорации;
• результаты деятельности SBU оцениваются по полученной прибыли.

Стоит также обратить внимание на то, что во многих концепциях и формулировках ученые представляют СЕБ как рыночное представление цепочки ценности (value chain), создающее конкретную потребительскую ценность для покупателя. Эта идея хорошо проиллюстрирована в определении профессора Константинова: стратегическая единица бизнеса — это совокупность процессов, в результате которых создается потребительская ценность, поставляемая на рынок, и обеспечивается стратегическое единство между рыночной позицией и цепочкой создания потребительской ценности

Определяющие положения стратегической единицы бизнеса

• Является структурной или логической единицей внутри организации.
• Является источником получения прибыли для организации.
• Стратегической единице бизнеса соответствуют конкретный рыночный сегмент и целевая аудитория.
• Обладает внутренней автономностью и относительной самостоятельностью в вопросах конкуренции и получения прибыли.
• На рынке имеются конкуренты со схожим продуктом.
• Напрямую связана с цепочкой создания потребительской ценности.
• Конкурентные стратегии создаются исключительно для стратегических единиц бизнеса.

Шаг 4. Измеряем издержки и считаем общую выручку и прибыль до уплаты налогов

По издержкам вам достаточно понимания COGS (cost of goods sold) — себестоимости «до двери» (то есть включая расходы на доставку). И фиксированных затрат (fixed costs) — это офисы, люди на фиксированной оплате. 

Выручку же считаем через перемножение числа клиентов и тех денег, которые клиент приносит в среднем (за период времени — обычно считают за год).

Пример

«МедДоставка» в апреле продала товар по суммарной себестоимости 800 рублей. При среднем количестве платежей в шесть месяцев COGS на год в среднем составляет 800 х 6 = 4800 рублей. 

При этом на год арендован склад стоимостью 5 тысяч рублей и работают два члена команды (с годовой зарплатой в 10 тысяч рублей). Предположим, что так и будет год.

Выручка = 6000 х 5 = 30 000 рублей

Прибыль до налогов: 30 000 – 4800 – 5000 – 10 000 = 10 200 рублей.

Когда, зачем и кому нужно считать unit-экономику

Грамотная организация бизнеса невозможна без прогнозирования, это очень важная часть работы не только на старте, но и на любом этапе развития. Главная часть unit-экономики заключается в прогнозировании будущих процессов. Ведь от этих цифр зависит, какое решение будет принято руководством. Именно поэтому unit-экономику стартапа считают простым и эффективным инструментом современного бизнеса.

Опыт показывает, что бывает трудно правильно оценить, насколько продуктивно идет развитие бизнеса, если у вас не разработана модель unit-экономики

Поэтому так важно при планировании долгосрочных проектов составить необходимые расчеты.. Рекомендуемые статьи по данной теме:

Рекомендуемые статьи по данной теме:

• Конкурентные преимущества компании: как сформировать и развить
• Как сделать бизнес успешным и не стать «пожарником» своей компании
• Маркетинговая стратегия компании: от разработки до анализа

Простые методики юнит-экономики помогают найти слабые места в бизнесе и быстро принять верные решения.

По факту эти расчеты могут применять владельцы разных компаний. Метод юнит-экономики безотказно работает во всех случаях, когда в основе бизнеса лежит производство какого-либо товара или услуги и есть потребители.

Мнение о том, что калькулятор unit-экономики подходит только для начинающих предпринимателей и стартаперов, уже устарело. Время не стоит на месте — многие классические технологии Р&L для расчетов уже не соответствуют современным требованиям.

Поэтому unit-экономику можно смело применять, если планируется обновление в давно работающем бизнесе. К примеру, модернизация и перевод расчетов и статистики на облачные вычисления.

В качестве примера можно привести компанию Homejoy, резидента Y-Combinator, которая в декабре 2013 года собрала 38 млн долларов в раунде B по оценке в 150 млн долларов. Однако после этого они проработали чуть больше 1,5 лет и закрылись. По мнению Wired, проблема Homejoy была в основном в том, что привлечение клиентов (CAC) стоило гораздо дороже их пожизненной стоимости (LTV).

Работу по формированию клиентской базы можно назвать ключевой и самой сложной в период открытия бизнес-проекта. Традиционное финансовое прогнозирование неявным образом моделирует расходы по привлечению покупателей. Для такого анализа высшего порядка больший интерес представляют основные аспекты бизнес-процесса.

На этапе становления компаниям важнее сделать детальные расчеты и понять, какова прибыльность одного вида товара или одного клиента. Одна единица — это и есть юнит. Расчеты в отношении единицы измерения — это суть юнит-экономики.

Юнит-экономика (как её мама родила)

“Мама с папой” придумали юнит-экономику для ответа на горячий вопрос любого стартапа про целесообразность масштабирования бизнеса за счёт платного привлечения пользователей. Грубо говоря, когда у стартапа появлялись первые пользователи в заметном количестве, юнит-экономика должна была отвечать на вопрос: “А если мы сейчас потратим много миллионов на рекламу и получим взрывной рост — мы выйдем в плюс или нет?”
В общем виде самая простая формула юнит-экономики отвечает на вопрос “Что я масштабирую — прибыль или убыток — когда вливаю деньги в рекламу?”

Поэтому первая базовая формула, с которой начинается вся юнит-экономика, выглядит вот так:
Простым русским языком она говорит нам, что стоимость привлечения платящего пользователя должна быть меньше, чем маржа, которую я получаю с этого платящего пользователя (где Маржа = Выручка — Себестоимость)
Если она меньше — то вливать деньги в рекламу имеет смысл. Если больше — то наоборот. Потому что при “отрицательной” юнит-экономике, взрывной рост пользовательской базы (и выручки от нее) — повод расстраиваться, потому что приводит к такому же взрывному росту убытков.
В терминах дохода формула выглядит так:

Важное про базовую формулу

НА ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ! Юнит-экономика работает с так называемыми “удельными” показателями — уходит от вала (сколько всего денег мы получили) к показателям “на голову”, или на единицу чего-то (в данном случае — на одного платящего пользователя).

Собственно, вот это “на пользователя” (per Unit) и дало этой форме экономического анализа имя. Юнит-экономика по русски становится “Экономикой на пользователя”.Зачем так, и как от удельных показателей переходить обратно к валу, я дальше объясню. А пока просто запомните!

Шаг 3. Определяем характеристики «жизни» клиента

Если конкретнее, то есть сколько по времени, по количеству платежей и по сумме клиент остается с вами. 

• Сколько составляет один заказ/продукт — это цена (average price). 
• Сколько по времени клиент платит — это среднее количество платежей (average purchase count). 
• Через умножение этих двух параметров рассчитывается важный показатель CLV (customer lifetime value) — сколько всего клиент приносит в ваш проект.

Пример

Продолжим с «МедДоставкой» и каналами привлечения за апрель 2020 года. Пять клиентов из Instagram приобрели товары на среднюю сумму в 1 тыс. рублей (это average price). В мае, например, ситуация повторилась. И в мае же вы прогнозируете, что и в июне-июле будет та же ситуация. 

Всего за год эти клиенты будут что-то заказывать у вас шесть месяцев (и вы на это работаете). Тогда average price = 1000 рублей, average purchase count = 6, а CLV = 1000 х 6 = 6000 рублей.