Реферат: принятие решений в условиях неопределенности 2

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году

(Фото: World Economic Forum)

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

• Системное мышление.
• Стратегическое мышление.
• Критический анализ информации.
• Осознанность в принятии решений.
• Взаимодействие со стейкхолдерами.
• Креативный подход к решению проблем.
• Лидерство в условиях неопределенности.
• Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Снились ли Вам когда-нибудь вещие сны?

Да, было 1 раз Да, периодически снятся Постоянно снятся Нет, никогда не снились Не запоминаю, что снилось. Поэтому не знаю, может, и были вещие сны)) Голосовать Результаты Выберите свой вариант ответа.После этого появится результат.

Понятие неопределенности управленческих решений

Определение 1

Неопределенность управленческих решений – это недостаточно отчетливая, неясная, неточная или уклончивая информация о некоем процессе или объекте.

Руководители разного уровня часто готовят управленческие решения в условиях неполноты или неточности имеющейся информации, недобросовестного поведения контрагентов: поставщиков, подрядчиков, покупателей – большой кадровой текучести, часто изменяющегося законодательства, неожиданных действий со стороны конкурентов и т.д. Это приводит к непреднамеренным ошибкам, касающимся управленческих решений. Не всегда фактически получаемые результаты управленческого решения совпадают с запланированным. Большинство случаев принятия управленческих решений сопряжены с неопределенностью и риском – и эти понятия следует различать.

Путаница в понятиях риска и неопределенности связана с тем, что они имеют сходную сущность и одинаковую единицу измерения – проценты.

Определение 2

Под риском понимают возможность неполучения запланированных результатов от реализации управленческих решений.

Риск и неопределенность могут переходить друг в друга

Так, например, если управленческое решение разрабатывается в условиях неопределенности, возникает риск (обусловленный факторами, не принятыми во внимание руководителем, ответственным за решение). Возможен и обратный переход: когда реализуется рискованное управленческое решение, оно может породить неопределенность

К категории неопределенности как явления относятся размытые или нечеткие, а также противоречивые характеристики процессов или объектов, недостаточная и противоречивая информация. Сюда входит и события класса «форс-мажор», которые не подчиняются воле и сознанию людей и изменяют запланированный ход осуществления управленческого решения.

К категории неопределенности как процесса относится деятельность лица, принимающего решения, осуществляемая без достаточных обоснований (по причине неопределенности внешней и внутренней среды, некомпетентности самого лица, либо ограниченности времени и сложности проблемы).

Процесс реализации управленческого решения проистекает в условиях неопределенности, что приводит к формированию неопределенности как явления. Соответственно, неопределенность выступает причиной риска. Между риском и неопределенностью имеется прямая зависимость: чем большая неопределенность имела место в ходе разработки управленческого решения, тем выше риск его реализации.

Неопределенности могут быть двух типов:

• объективные – не зависящие от специалистов, экспертов, руководителей – то есть субъектов разработки и реализации управленческого решения. В таком случае источник неопределенности может быть или во внутренней среде, но вне влияния субъектов разработки управленческого решения, или во внешней среде,
• субъективные – возникающие по причине ошибок, допущенных субъектами реализации управленческих решений, обусловленные их некомпетентностью, случайными упущениями, ограниченностью времени и сложностью проблемы. На такие неопределенности субъекты могут воздействовать, но на практике не делают этого.

Предвидеть лучшее

Мы часто пытаемся избавить себя от разочарования, продумывая, как все может пойти не так. Тем не менее исследования когнитивно-поведенческой терапии показывают, что люди склонны переоценивать риски и негативные последствия, которые могут возникнуть в результате сложившейся ситуации. Это приводит к большому беспокойству или, что еще хуже, к неудаче. Начинать что-то с беспокойства о результате может быть самоисполняющимся пророчеством.

Исследования показывают, что люди склонны переоценивать риски и негативные последствия, которые могут возникнуть.

Вместо этого попробуйте представить лучший сценарий. Это хорошо помогает в принятии решений и повышает ваши шансы на успех.

Вы уже стоите здесь и сейчас, значит, все прошлые сложности были преодолены!

Что нам мешает принять решение

Ежедневно мы сталкиваемся с одной из самых непростых задач — принять решение, начиная от выбора продукта в магазине и заканчивая переездом в другую страну. Многим непросто принять решение, которое на самом деле не является судьбоносным. Существует множество техник, схем для расчета и прогнозирования вариантов развития событий. Тем не менее для начала необходимо понять, какие барьеры мешают вам принять решение — вне зависимости от его значимости:

Недоверие к себе

Сомнения в собственных способностях принять верное решение приводят к тому, что вы откладываете этот момент или же перекладываете эту задачу на кого-то другого.

Страх ошибиться

Этот страх непосредственно связан с поиском «идеального решения», которого не существует. Как следствие, любой вариант кажется ошибочным и ведет к неблагоприятным последствиям

Однако если вы откажетесь от идеала и научитесь отделять важное и первостепенное, то получится преодолеть страх

Первое, что нужно сделать, если у вас возникли проблемы с принятием решений, — это посмотреть, нет ли у вас депрессии. Беспомощность, безнадежность, ангедония (отсутствие удовольствия), усталость или апатия могут исказить ваше восприятие и помешать вам действовать или ясно видеть.

Выявление корня проблемы приводит к правильному решению. Оптимизм, мотивация и энергия для того, чтобы действовать, всплывают на поверхность, когда проблемы нам понятны.

Какие бывают решения

• эмоциональные

• рациональные

• волевые

• интуитивные

Эти типы решений сами по себе не бывают «правильными» или «неправильными», однако их верное применение в определенной ситуации позволяет ускорить процесс принятия решений.

Например, если у вас практически нет информации, а решение необходимо принять в считаные секунды, то оно, скорее всего, будет эмоциональным или интуитивным. Попытки порассуждать и принять решение логически в данной ситуации может привести к неблагоприятным последствиям и бездействию.

Змеев предупреждает, что многие из нас путают эмоциональные решения и интуитивные. Однако второе не задействовано в первом. Эмоции поверхностны, интуиция — внутреннее ощущение, которое необходимо заметить, на что требуется некоторое время. Для эмоций это необязательно, они решают за вас. В этом случае вами проще манипулировать, а эмоциональные люди, как правило, выбирают самый легкий путь.

Существуют ситуации, в которых лучше полагаться на чувства, чем на разум:

• если вам необходимо быстро получить реальный результат

• если речь идет о человеческих отношениях

• если вы должны принять решение в условиях неопределенности

Интуитивные решения могут дополнять рациональные. Отобрав несколько, казалось бы, равноценных вариантов, внутренний голос может вас направить. Во время рационального принятия решений вы оперируете исключительно фактами, анализируете и просчитываете наперед. Однако в данной ситуации поиск решения может затянуться, так как вариантов бесконечное множество. Вы не способны определить, как точно будут развиваться события.

Какие шаги помогут в принятии решений

Ставьте четкие цели

Цель любого решения — выйти из ситуации неопределенности. Однако этого недостаточно, у любой задачи есть контекст, который необходимо учитывать, и сроки ее выполнения. Спросите себя: для чего вы принимаете это решение? Какое значение оно имеет для вас?

Задавайте конкретные вопросы

Вопрос «Где мне получить второе высшее образование?» сам по себе ничего не значит. «Где мне получить второе высшее образование в городе N, для того чтобы получить практические навыки, сменить профессию и начать работать в сфере N через N лет?» — конкретный вопрос, в котором уже кроются критерии для выбора учреждения.

Соотнесите цели и варианты

Все ли варианты соответствуют вашей цели? Помогают ли они ее достигнуть? Методом исключения вы уменьшите количество вариантов и облегчите себе выбор.

Устанавливайте дедлайны для принятия решений

Если вы будете просчитывать варианты развития событий, не ограничивая себя во времени, решение не будет принято никогда. Кроме того, в такой ситуации вам будет сложно уловить поток мыслей и структурировать их, так как их ничто не останавливает.

Существует условное правило «двух минут». К нему рекомендуют обращаться, если вы долгое время не можете принять решение. Установив себе две минуты, вы окажетесь в имитируемой стрессовой ситуации, и мозг станет работать другим образом.

Собирайте больше информации, но не стремитесь предугадать все

Если у вас есть возможность собрать большие информации о проблеме — исследуйте ее. Однако помните о временных ограничениях и о том, что все узнать невозможно. Ваша задача — повысить осведомленность, чтобы в рамках поставленной цели оперировать фактами.

Прописывайте и проговаривайте свои решения

Прописывая и проговаривая проблему, вы структурируете собственные мысли и замечаете то, что раньше проходило мимо вас. Вы будто смотрите на задачу со стороны и хладнокровно оцениваете ее.

Предварительно проверьте результат

Попробуйте представить себе, что решение уже принято, и ощутить себя в еще не произошедшей ситуации. Возможно, вы станете испытывать дискомфорт, что может быть сигналом. «Вы всегда должны проверять, как „чувствует себя“ ваше решение. Не обращать внимания на какие-либо предчувствия весьма неблагоразумно», — считает Матиас Нельке. По мнению автора, в этой ситуации может проявиться интуиция.

Ошибки при принятии решений

Вы откладываете решение

Откладывая решение, вы рискуете тем, что не примете его никогда. А бездействие также имеет свои неблагоприятные последствия. Кроме того, постоянно откладывая решение, вы меняете ход развития ситуации, а следовательно, она может усложниться и обостриться.

Естественно, бывают случаи, в которых стоит отложить решение: когда необходимо дополнительное прояснение деталей и когда это не нанесет ущерба. Конечно же, при этом может возникнуть ситуация, в которой придется постоянно что-то прояснять. Нередко встречается следующий мнимо парадоксальный эффект: чем дольше вы занимаетесь какой-либо проблемой, тем более возрастает необходимость такого прояснения.

Вы принимаете решение сразу же

Если не говорить о критических ситуациях, когда решение необходимо принять сразу же, эмоциональные импульсы могут иметь неблагоприятные последствия. Помните. что эмоции и интуиция — разные вещи.

Вы не можете отделить важное от менее важного

Проанализировав проблему и продумав разные варианты развития событий, вы не можете определить, что из этого имеет значение для вас.

Типовые задания

1. Выбрать оптимальный проект для строительства используя критерии Лапласа, Вальда, максимального оптимизма, Сэвиджа и Гурвица при a=0.58. Матрица затрат имеет вид:
   

   0.07	0.26	0.11	0.25	0.1	0.21
   68	45	54	79	47	99
   56	89	42	56	74	81
   72	87	56	40	62	42
   65	48	75	89	52	80
   69	93	93	56	45	43
   73	94	79	68	67	46
   66	100	64	89	94	49
   70	42	97	42	42	50

2. Розничное торговое, предприятие разработало несколько вариантов плана продажи товаров на предстоящей ярмарке с учетом меняющейся конъюнктуры рынка и спроса покупателей, получающиеся от их возможных сочетаний величины прибыли представлены в виде матрицы выигрышей. Определить оптимальный план продажи товаров.
   x=0,7

   План продажи	Состояние конъюнктуры рынка
   E1	E2	E3	E4
   I1	5,0	4,5	5,1	4,0
   I2	4,2	5,6	3,9	4,3
   I3	3,6	4,1	4,7	4,0
   I4	3,5	3,9	4,6	3,8

3. Фирма планирует реализацию своей продукции на рынках, учитывая возможные варианты покупательского спроса Пj, j=1͞,4͞ (низкий, средний, высокий, очень высокий). На предприятии разработано три стратегии сбыта товаров A₁, А₂, А₃. Объем товарооборота (ден.ед.), зависящий от стратегии и покупательского спроса, представлен в таблице.
   

   Аj	Пj
   П1	П2	П3	П4
   А1	30 +N	10	20	25 + N/2
   А2	50	70 — N	10 + N/2	25
   А3	25 – N/2	35	40	60 — N

   Где N=3
   Известны возможные состояния покупательского спроса, которые соответственно q₁=0,3, q₂=0,2, q₃=0,4, q₄=0,1. Необходимо найти стратегию сбыта, максимизирующую средний товарооборот фирмы. При этом использовать критерии Вальда, Гурвица, Сэвиджа, Байеса.
   Решение

4. Затраты фабрики в течение апреля — мая на единицу продукции составили: платья — 8 денежных единиц, костюмы — 27, а цена реализации равняется соответственно 16 и 48. По данным наблюдений за прошлое время, фабрика может реализовать в течение этих месяцев в условиях теплой погоды 600 костюмов и 1975 платьев, а при прохладной погоде — 625 платьев и 1000 костюмов.
   Решение

Техника

АвиацияАвтоВычислительная техникаОборудование(Электрооборудование)РадиоТехнологии(Аудио-видео)(Компьютеры)

3) Приведи примеры семейных традиций.

ГУМАНИТАРНАЯ БИБЛИОТЕКА АНДРЕЯ ПЛАТОНОВА

Принятие решений
в неопределенности

Правила и
предубеждения

 Judgment under Uncertainty: Heuristics and biases

Еdited bу 
Daniel Kahneman
University of British Columbia

Paul Slovic
Decision ResearchА Branch
of Perceptronics, Inс.

Eugene, Oregon

Amos Tversky
Stanford University

This work in preparing this book was supported bу Office оf Naval Research Grant N00014-79-C-0077 to
Stanford University and bу Office
of Naval Research Coпtract N0014-80-C-0150
to Decision Research.

Cambridge
UNIVERSIТY
PRESS, 2001

Под редакцией заслуженного
работника высшей школы Российской Федерации доктора психологических наук проф.Г.В.Суходольского

Перевод с английского

Гуманитарный
Центр
Харьков, 2005

Перед Вами
фундаментальный труд по психологии принятия решений. Ссылки на отдельные работы
этих авторов достаточно часто встречаются в академической литературе, но полный
сборник этих статей на русском языке опубликован впервые

Выход этoй книги,
безусловно, важное событие для специалистов в области управления, стратегического
планирования, принятия решений, поведения потребителей и т.д

Kнигa
представляет интерес для специалистов в области менеджмента, экономики, психологии,
как в теории, так и в практике, которые имеют дело с такой сложной и интересной
областью человеческой деятельности, как принятие решений.

Предисловие научного
редактора
Предисловие
авторов

Часть II: Репрезентативность
2. Вера в закон
малых чисел
3. Субъективная
вероятность: оценка репрезентативности
4. О психологии
прогнозирования
5. Изучение
репрезентативности
6. Оценки репрезентативности
и на основе репрезентативности

Часть III: Причинность и атрибуция
7. Общепринятое
положение: информация не обязательно информативна
8. Причинные
схемы при принятии решений в условиях неопределенности
9. Недостатки
процесса атрибуции: о происхождении и исправлении ошибочных социальных оценок
10. Очевидное
воздействие базового значения

Часть IV:
Доступность
11. Доступность:
эвристика оценки частоты и вероятности
12. Эгоцентрические
предубеждения в доступности и атрибуции
13. Предубеждения
доступности в социальном восприятии и взаимодействии
14. Эвристика
моделирования

Часть V:
Ковариация и Контроль
15. Субъективная
оценка ковариации: суждения, основанные на данных против суждений, основанных
на теориях
16. Иллюзия
контроля
17. Результаты
тестов такие, какими Вы их себе представляете
18. Вероятностные
рассуждения в клинической медицине: про6лемы и возможности
19. Получение
знаний из опыта и условно-оптимальных правил при принятии решения

Часть VI.
Чрезмерная уверенность
20. Чрезмерная
уверенность в суждениях, основанных на конкретных примерах
21. Сообщение о
процессе обучения оцениванию вероятности
22. Калибровка
вероятностей: положение дел к 1980 г.
23. Обреченным
необходимо изучать прошлое: эвристики и предубеждения в ретроспективе

Часть VII: Многоступенчатая
оценка
24. Оценка
составных вероятностей в последовательном выборе
25. Консерватизм
в процессе обработки информации человеком
26. Гипотеза yгадывания
в многоступенчатом выводе
27. Заключения о
личных характеристиках на основе информации, восстановленной из памяти
Часть VIII:
Коррективные процедуры
28. Устойчивая
привлекательность ошибочных линейных моделей при принятии решении
29.
Жизнеспособность мифических чисел
30. Интуитивное
прогнозирование: предубеждения и корректирующие процедуры
31. Освобождение
от предубеждения
32. Улучшение
индуктивного вывода

Часть IX:
Восприятие риска
33. Факты против
страха: понимание воспринимаемого риска

Часть X: Постскриптум
34. К вопросу о
статистической интуиции
35. Варианты
неопределенности

Литература 595

Как познакомиться, если он старше?

К старшеклассникам многие девочки боятся подходить, особенно, если они старше на 2-3 года. Когда объект обожания учится не в параллельном классе, можно сыграть на его опыте: подойти с вопросами об учебной программе, которую подросток прошел уже 1 год назад или больше.

Понятие управленческого решения

Определение 1

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска – это процесс выбора альтернативы, основанный на том, что вероятность наступления различных событий неизвестна либо что каждая ситуация наступает с заданной вероятностью.

Процесс принятия управленческого решения занимает центральное место в управленческой деятельности каждого менеджера и находится в связи с делегированными ему полномочиями. Как и другие управленческие проблемы, проблема принятия решения опирается на различные отрасли научных знаний:

• философию,
• математику,
• социологию,
• психологию,
• экономику,
• юриспруденцию и т.д.

Ключевое место в принятии решений занимает разработка вариантов действий в условиях риска, неопределенности, конкурентной борьбы. Существенное значение имеет и осуществление принятого решения, оценка фактической его эффективности, поскольку именно они определяют результативность управления. Также на результаты принятия решения влияют психологические аспекты.

Необходимость принимать решения возникает на всех стадиях управленческого процесса. Поэтому принятие решения выступает составной частью всех управленческих функций.

В процессе управления можно выделить следующие этапы:

• выявление проблем и постановка целей,
• принятие решений,
• организация и контроль за выполнением решения.

На основе оценки степени достижения поставленных целей в сочетании с новой информацией о состоянии внешней и внутренней среды происходит новое выявление проблем с последующим новым принятием решений. Этот циклический процесс итеративно возобновляет принятие управленческих решений.

Смысл управленческой деятельности состоит в том, чтобы обеспечить достижение организацией стоящих перед ней целей. Содержание управления при этом сводится к выработке мер, которые бы были направлены на реализацию этих целей. Единственный способ этого достичь – принимать и осуществлять решения.

Управленческое решение синтезирует в себе различные компоненты:

• экономический,
• логический,
• информационный,
• организационный,
• психологический,
• правовой,
• технический,
• математический и т.д.

За счет этого управленческое решение превращается в способ постоянного воздействия субъекта управления (управляющей подсистемы) на объект (управляемую подсистему). Оно выступает связующим звеном между подсистемами. Без него невозможно функционирование предприятия как системы. Этим обстоятельством объясняется определяющее место управленческих решений в процессе управлений.

Определение 2

Под принятием решения понимают осмысленный выбор наиболее предпочтительной альтернативы из множества возможных.

Решения – это универсальная форма поведения, характерная как для отдельных личностей, так и для социальных групп. Каждый поступок коллектива или индивида предваряется принятием решения.

Управленческие решения характеризуются следующими особенностями:

• цели. Принятие решения осуществляется субъектом управления исходя из необходимости решать проблемы организации, а не из собственных потребностей (хотя, и они могут оказывать влияние),
• масштаб последствий. Решение менеджмента влияет не только на его личную жизнь или жизнь небольшого круга его близких, но на организацию в целом, на ее сотрудников, которых может быть достаточно много,
• разделение труда. Принятое решение исполняет не только сам менеджер, но и другие люди (исполнители),
• профессионализм. Менеджер должен пользоваться не только своим опытом и интеллектом (как это происходит при принятии бытовых решений), но и профессиональной подготовкой, специальными знаниями и навыками.

Определение 3

Управленческое решение – это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Правило Лапласа

_j

Пример №2. Рассмотрим пример решения статистической игры в экономической задаче.
Сельскохозяйственное предприятие может реализовать некоторую продукцию:
А1) сразу после уборки;
А2) в зимние месяцы;
А3) в весенние месяцы.

Прибыль зависит от цены реализации в данный период времени, затратами на хранение и возможных потерь. Размер прибыли, рассчитанный для разных состояний-соотношений дохода и издержек (S1, S2 и S3), в течение всего периода реализации, представлен в виде матрицы (млн. руб.)

	S1	S2	S3
A1	2	-3	7
A2	-1	5	4
A3	-7	13	-3

критерий пессимизма-оптимизмаРешение

	S1	S2	S3	Б	НО	ММ	П-О	Х-Л
А1	2	-3	7	1	2	-3	3	-0,6
А2	-1	5	4	3,5	2,7	-1	2,6	1,7
А3	-7	13	-3	4,2	1	-7	5	-0,28
pj	0,2	0,5	0,3	А3	А2	А2	А3	А2

₁₂₃

значит оптимальной по данному критерию является стратегия А3 – продавать в весенние месяцы.