Ситуационная модель принятия решений врума

Личностная теория лидерства

Представители данной теории своей главной целью ставили определение личностных характеристик эффективных руководителей. Согласно данной теории, наилучшие руководители наделены конкретным набором личных качеств, которые являются едиными для всех. Сюда относятся:

• Уровень интеллекта и знания;
• Запоминающая внешность;
• Правдивость;
• Здравый смысл;
• Инициативность;
• Социальное и экономическое образование;
• Большая степень уверенности в себе и многое другое.

Данная теория основывалась на убеждении о том, что лидерами рождаются, а не становятся. Исходя из данных качеств, ученые пытались выявить лидерские качества, измерять их и применять для выявления лидера.

Замечание 1

Несмотря на это, данная теория имеет и определенные недостатки. Так, например, исследователям не удалось сформировать единственно правильный образ лидера и не удалось выявить убедительную связь, которая существует между качествами и лидерством. В связи с этим, данная теория не принесла значительной пользы на практике. Но, не смотря на это, она стала своего рода толчком к становлению других теорий лидерства.

В рамках данной теории различные социологи, психологи, политологи выделяют большое количество самых различных лидерских типов по самым различным признакам:

1. Формальные и неформальные лидеры

   Формальным лидером является руководитель, которого назначили сверху. Он управляет людьми согласно соответствующим постановлениям и инструкциям.

2. Неформальным лидером является тот, кто стал лидером в процессе различных личных взаимоотношений людей.

3. Традиционные, рациональные и харизматические лидеры

Кто такой лидер, основные качества

Как распознать лидера среди других, почему этот человек имеет возможность управлять людьми.

Определение 1

Лидер – это человек, способный управлять целой группой людей, воодушевлять их и вести за собой.

Основные качества, присущие лидеру:

• Четкое правильное ясное изложение своих мыслей и идей, эти люди способны делиться своими мыслями с другими и внушать их, так чтобы целая группа людей могла воодушевиться и идти за лидером.
• Лидер способен взять всю ответственность за ситуацию или решение проблемы на себя, быстро перестроиться в меняющихся условиях труда, если это касается работы, то способен занять даже другую должность, к которой он не имеет никакого отношения.
• Лидер – хороший руководитель, он способен управлять большим коллективом, не прибегая к тому, чтобы с кого — то снимать ответственность.
• Человек, способный вести за собой целую группу, прежде всего – личный пример для всех, на личном примере он показывает и доказывает всю сущность своих теорий и мыслей.

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

7 советов, которые могут спасти вашу карьеру

7 заблуждений о шизофрении, в которые стыдно верить образованным людям

Рисунок дерева

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться.

Этапы принятия решения

Определение задачи. Самый важный этап ведь, если определить неправильную проблему, мы будем тратить ресурсы впустую, вдобавок теряя время. Поэтому стоит со всей серьёзностью отнестись к этому процессу.

Построение модели. Это значит, что будем определять то, как именно собираемся двигаться в сторону изменений. Если быть точнее, то тут мы выделяем цели, приоритеты, а также планируем деятельность, и обозначаем, хотя бы примерные сроки реализации.

Проверка модели на реальность. Возможно, какие-то нюансы не были учтены, отчего результат будет не таким, как ожидается, хотя бы потому, что возникнут непредвиденные сложности, которые вполне можно было предвосхитить заранее. Так что в этот период спросите себя или коллег: «А всё ли я учёл и внёс в список?».

Непосредственно практическая часть — применение в действие идей и планов, которые разрабатывались ранее.

Обновление и усовершенствование

На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.

Критерии

• Выводы должны быть взвешенными, качественными и действенными.
• У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях. Он должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. А также немаловажным является владение достоверной информацией, чтобы не возникло неловких ситуаций из-за ограниченности к ней доступа.
• Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
• Согласованность действий с подчинёнными в случаях, где используется не директивный тип, а также их согласие по поводу применяемых методов.
• В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
• Уровень мотивации подчинённых, иначе, как вы знаете, сложно будет достичь желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении компании.
• Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между участниками группы, которая ищет способы, как справиться с проблемой.

Смотрите также

Не внимательны

Очень часто именно невнимательность может стать причиной одиночества

Если парень действительно хочет найти себе вторую половинку, то ему необходимо посмотреть на свое окружение, обратить внимание на давних подруг, если таковые имеются

Ведь известны случаи, когда обычная дружба перерастает в крепкую любовь. Поэтому ему необходимо внимательнее отнестись к тем, кто находится рядом с ним.

Славянские языки

Изучение языка — это:

МорфологияЛексикаОрфографияОрфоэпияПунктуацияСинтаксисСловообразованиеФонетикаФразеологияСинонимыАнтонимыПаронимыОмонимыАрхаизмыДиалектизмыИсторизмыНеологизмы

Мужские штуки, которые мы нашли на AliExpress

Почему у тебя нет девушки

Итак, в определенные периоды отсутствие девушки рядом с тобой может быть как нормально, так и абсолютно ненормально.

Как понять, что твое одиночество нормально?

Допустим, ты недавно расстался с девушкой

Был ли это болезненный опыт или осознанное решение – совершенно не важно. В этой ситуации абсолютно нормально, что какое-то время ты остаешься один

Понятно, что тебе хочется закончить все внутренние процессы прошлых отношений и пока нет желания с кем-то сближаться. Но, если в целом ты зрелый мужчина и нацелен на построение отношений, то, рано или поздно, это желание появится. А если период одиночества затянулся больше, чем на 3-4 месяца, то, вероятно, что-то ты делаешь не так. Это нужно максимально быстро исправлять. Как? Почитай другие статьи как выбирать девушек для отношений и на кого не надо тратить время

А теперь давай разберемся, в каких случаях тот факт, что у тебя нет девушки, становится тревожным.

Первая причина

Ты маменькин сынок или семейный лапочка. У тебя отличные отношения с родителями, и в этой экосистеме ты проявляешься как хороший сын, то есть, как послушный мальчик, а не как самостоятельный мужчина. Ты живешь в квартире родителей, ухаживаешь и заботишься о них. У тебя есть обязательства по даче, а в субботу с утра вы ходите в продуктовый магазин. Если все именно так, то ты явно застрял в этих нездоровых отношениях со своей старшей семьей. Чтобы повзрослеть, тебе уже давно пора отделяться.

Вторая причина

Твои стратегии. Ты считаешь, что любовь сама должна тебя найти. Обычно, это убеждение тоже идет из семьи и, скорее всего, от мамы. Точно от мамы, если ты всерьёз считаешь, что ты золото высочайшей пробы, а глупые девчонки просто не сумели это рассмотреть. В ожидании своей истинной судьбы ты не совершаешь никаких действий. Но, для того, чтобы встретить своё счастье на пороге собственного дома, тебе надо хотя бы подойти к этому порогу, а не прятаться в самой дальней комнате.

Третья причина

Твоё окружение. У тебя есть близкие друзья или родственники, которые, также, как и ты, одиноки, и вы нашли в этом одиночестве некую гармонию. Ты настроил свой быт, у тебя все стабильно и привычно, у твоих друзей тоже. Вас это не то чтобы устраивает, но и не сильно беспокоит. Или второй вариант – когда все твои друзья уже нашли себе пару или создали семьи, а ты один такой грустный и одинокий, и именно поэтому в компании тебя любят и лелеют, и тебе незачем приводить туда девушек, ведь и так все хорошо.

Четвертая причина

Твоя занятость. Ты очень сильно занят на работе, которая съедает 100% времени. Это может быть бизнес, или ты работаешь в найме в каких-то жутких сменах и очень сильно устаешь. Тебе уже ничего не нужно, в свободное время ты восстанавливаешься и занимаешься бытом. В этом случае очевидно, что пространство для девушки в твоей реальности просто не возникает.

Любая из этих причин не является здоровым фактором для зрелого мужчины. Все должно быть в балансе. Искусство жить заключается в том, чтобы даже в сложные периоды находить время на семью, на себя, на работу, на развитие и на друзей.

Попробуй пересмотреть свои приоритеты. Если ты обнаружил какой-то из этих признаков у себя, но не знаешь, что с этим делать, приходи  к нам на мастер-класс. Ты увидишь ребят, которые были почти в такой же ситуации несколько месяцев назад, а сейчас добились результата и нашли себе девушку для отношений. И конечно, узнаешь, как они это сделали.

Записаться на персональную консультацию
Бесплатный мастер-класс

Личностная модель лидерства

Модель личностного лидерства формирует соотношение между персональными качествами и эффективностью постановки задач. Для руководителя группы характерно создание образа героя, который проявляет заботу об окружающих и себе самом. Модель была разработана Ральфом Стогдиллом, который выявил следующие факторы, отвечающие за успешность:

• сочетание врожденных (наследственных) характеристик и типа темперамента;
• индивидуальные черты характера, выработанные на протяжении многих лет;
• поведение, возникшее в результате обучения навыкам общения и мыслительным способностям;
• кризисные ситуации, которые дали стимул для саморазвития.

С его точки зрения личностная оценка лидера зависит от интеллектуальных, социально-экономических возможностей человека, его активности, жизненных ценностей и потребностей.

Модели руководства и лидерства в организации

Обязательное условие для формирования моделей лидерства — власть на формальном и неформальном уровнях. Формальный лидер занимает вышестоящую должность, откуда оказывает влияние на коллектив.Неформальному руководителю, обладающему лидерскими качествами, свойственно находить признание социального, психологического и эмоционального характера в коллективе.

Лидерство, зачастую, развивается постепенно, имеет несколько ступеней роста:

1. Внутреннее. Появляются базовые предпосылки для выбора управления — самомотивация, активность, ответственность.
2. Контекстуальное. Микролидерство — временное, продиктованное необходимостью явление, которое проходит, как только ситуация перестает быть актуальной.
3. Командное. Макролидер — идейный, инициативный вдохновитель для команды или последователей, ответственен за группу, умеет поставить тактические задачи и решать их.
4. Стратегическое. На уровне металидерства глобальному лидеру свойственно умение грамотно вести стратегию организации, формировать ее концепцию, планировать дальнейшие перспективы.

Воздействовать на коллектив с целью достижения результата может человек, обладающий дальновидностью, способностью к мотивации команды, интуитивной чувствительностью к переменам в социуме.

Концепция харизматического лидерства

Харизматический характер управления свойственен формальному и неформальному руководителю, который признается коллегам и является образцом для подражания. Харизма этого человека предопределяет результат внутриколлективного регулирования. Человек с  яркой харизмой притягателен, обаятелен, умеет четко ставить задачи, дозировать поощрения и штрафные санкции, профессионал своего дела, держит коллектив на дистанции. Харизматический вид лидерства, зачастую, воспринимается как  классический, канонический образ руководителя — вождя, растиражированный в книгах и голивудских фильмах. Он — сильная личность, способная воодушевить людей и повести их за собой. К нему  прикованы  все взоры в момент трудных решений. Он — человек-Титан.

Физические факторы: окружение, друзья и события

Внешние факторы напрямую не зависят от нас, но при этом они влияют на нашу жизнь, в том числе и на отношения. Подобных переменных существует много, но только некоторые из них напрямую влияют на то, почему у парня нету девушки.

Так давайте разберемся в том, что же это за внешние факторы?

1. Окружение – это основа для всего происходящего. Именно оно определяет то, с какой вероятностью парень встретит свою избранницу. Например, мужчина ищет умную и образованную женщину, с которой он бы мог создать семью. Но при этом он бывает только на работе или в баре, отсюда вытекает интересный вопрос: «Какова вероятность того, что он встретит ее в этих местах?» Поэтому, если ищете определенный тип девушки, тщательно выбирайте места для этого.
2. Друзья – еще один важный фактор. Ведь товарищи, у которых есть уже девушка, вряд ли составят вам компанию в поиске новых знакомств. Также глупо подходить к одиноко стоящей девчонке толпой в пять-шесть человек – это попросту спугнет ее.
3. И конечно же, следует почаще выбираться в люди, особенно в те дни, когда в городе проходят определенные мероприятия: концерты, выставки, народные гуляния и так далее. Именно в такие дни вероятность того, что получится завязать новое знакомство, крайне высока.

Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону

Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.

Эти стили следующие:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение

Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Скрещенные ноги

Ученые давно доказали, что, когда человек находится в неудобном положении, он начинает неосознанно скрещивать ноги. Такую позицию занимают все люди, которые не уверены в своих силах.

Речь идет о визуальной защите, поэтому жест встречается достаточно часто. Брать его за основу особого смысла нет, ведь любая женщина может оказаться в неудобной для себя ситуации, применяя такой жест.

Если парню за 30…33 и у него нет спутницы, почему?

Когда уже за 30, а любимую себе так и не нашел, это может говорить о следующем:

На самом деле, тебе пока не нужна девушка!

Если вы заняты созданием собственного бизнеса. Учебой, либо еще чем-то серьезным, тогда вероятно, на какой-то период времени личные отношения будут только мешать.

Трудоголик

Если мужчина окунается с головой только лишь в работу, тогда у него не остается сил на развлечения и поиски второй половины. В этом случае важным будет научиться расслабляться, уметь вовремя отдыхать.

Нет друзей, не общителен

Девушку можно найти только тогда, когда хотя бы как-то пообщаетесь с ней. Можно начинать беседы на отвлеченные, но объединяющие темы (о погоде, работе, еще что-то).

Теория ожидания.

_Б

ольшинство
современных процессуальных теорий
мотивации рассматривают мотивацию
как процесс управления выбором.
Такое определение мотивации впервые
дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди
постоянно находятся в состоянии
мотивации. Таким образом, согласно
Вруму, для того, чтобы быть успешным
менеджером, необходимо показывать
подчинённым, что направление их усилий
на достижение целей организации приведёт
к скореёшему достижению их личных целей.
Согласно теории ожидания Врума,
подчинённые работают наиболее продуктивно,
когда они уверены, что оправдают их
ожидания в трёх областях:

1. 1. 1. 1. ожидания
            в отношении «затраты труда — результатов»
            (З-Р) — это соотношение между затраченными
            усилиями и полученными результатами;

         2. ожидания
            в отношении «результатов-вознаграждений»
            (Р-В) — это ожидания определённого
            вознаграждения или поощрения в ответ
            на достигнутый уровень результатов;

         3. третий
            фактор, определяющий мотивацию в
            теории ожидания — ценность полученного
            поощрения или вознаграждения.

А.
Ожидания в отношении затрат труда —
результатов.

Когда
человек спрашивает себя, «В какой степени
я могу ожидать, что мои усилия приведут
к количественным и качественным
результатам, которые нужны моему
менеджеру?», то ответ на него выражается
термином «ожидания в отношении «затраты
труда — результаты»». Чем сильнее
ожидание, что чьи-то усилия приведут к
желаемому результату, тем больше
вероятность, что этот человек качественно
выполнит поставленную перед ним задачу.

Б.
Ожидания в отношении «результаты труда
— вознаграждение».

После
того, как служащий оценит ясность того,
что он сможет выполнять данную работу
успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я
должным образом выполню эту работу,
какого я могу ожидать вознаграждения,
соответствует ли оно тому вознаграждению,
которое я хочу получить?». Неуверенность
возникает в том случае, когда рабочий
вынужден полагаться на других при
раздаче обещанных вознаграждений. Чем
крепче уверенность рабочего в том, что
менеджер выплатит обещанное им
вознаграждение, тем выше вероятность
того, что рабочий станет усерно выполнять
задание, данное им менеджером. В теории
ожидания эту вероятность называют
«ожидания в отношении «результаты —
вознаграждение»».

При
определении того, насколько рабочиё
уверен в том, чтоменеджер выплатит им
вознаграждение, важную роль играют
несколько факторов. Во-первых, увереность
возрастает, если обещания менеджера
ясны и определённы. Во-вторых, увереность
возрастает, если рабочий знает, что
менеджер действительно обладает
полномочиями по обеспечению желаемого
вознаграждения.

В.
Ценность вознаграждения.

Даже
если служащие уверены в том, что они
могут выполнять ту работу, которую от
них ждёт менеджер, и что они получат
обещанное им вознаграждение, они всё
равно задают себе, возможно, наиболее
трудный вопрос: «Если я получу то
вознаграждение, которое хочу получить,
будет ли оно достаточно ценным для меня
и смогу ли я с его помощью удовлетворить
свои основные потребности?». Согласно
теории ожидания ответ на этот вопрос
заключается в измерении ценности
вознаграждения.

Ценность
вознаграждения, которая также измеряется
степенью вероятности, является наиболее
важным элементом теории мотивации, и,
к сожалению, не всегда берётся в расчёт
менеджерами.

Самая
«популярная» проблема, возникающая по
поводу ценности вознаграждения,
заключается в том, что люди редко уделяют
достаточно времени и внимания тщательной
оценке своих потребностей. Более того,
т.к. за деньги действительно можно купить
множество вещей, которые способны
удовлетворить самые разные потребности,
подчинённые очень часто входят в
заблуждение и начинают верить, что
деньги — это самое лучшее вознаграждение.
Такие идеи приводят к разочарованию и
неудовлетворению. Служащие, которые
пытаются получить удовлетворение от
работы только с помощью денег, часто
страдают от недостатка самоуважения,
чувства невостребованности своего
интеллекта, навыков и способностей.

Г.
Валентность.

Маслоу
использовал термин «доминирование»
для определения общего уровня потребностей,
удовлетворение которых будет руководить
действиями людей. Но как менеджеру
определить, какое из многочисленных
вознаграждения является на данный
момент средством удовлетворения
потребностей того или иного подчинённого?
Что-бы ответить на этот вопрос, Врум
использует термин «валентность» для
определения силы предпочтения того или
иного вознаграждения.

Ожидание ожидание ценность

«затраты
труда — «результаты — вознаграждения

результаты» вознаграждение»

(0,7) (0,7)

(0,8)

мотивация

(0,9) (0,5) (0,8)

(0,8)

(0,9) (0,7)

1
вариант (А, А, ) = (0,8) (0,7) (0,8) (0,7) (0,9) = 0,2822
(предпочтительный вариант)

2
вариант (В, В, ) = (0,9) (0,5) (0,7) (0,8) (0,9) = 0,2268

3
вариант (С, С, ) = (0,8) (0,9) (0,8)
(0,7) (0,5) = 0,2016

Схема
4. Пример действия модели теории ожидания.

Таким
образом, валентность
— это мера ценности или приоритетности.5Валентность
вознаграждения измеряется от высоко
положительной (1.00) до строго отрицательной
(-1.00). Хотя понятие валентности является
довольно абстрактным, оно позволяет
людям сравнивать свои запросы.

На
основе общих теоритеческих предпосылок
Врумом была построена модель теории
ожидания.

Основу
модели теории ожидания составляют
четыре вышеперечисленные концепции.
Мотивация человека направлена на
комбинацию ожиданий, ценного и валентного
вознаграждения, которая обеспечит
наилучшее удовлетворение потребностей.
Взаимосвязь, изображённую на модели,
можно выразить следующим образом:

М=(З/Р)
(Р/В) (Vв)
(Vп),
где

М
— мотивация;

З/Р
—
ожидания в отношении затрат труда —
результатов;

Р/В
——
ожидания
в отношении результатов-вознаграждений;

Vв
— валентность
вознаграждения;

Vп
— валентность
потребности.

На
схеме 4 предлагается пример того, как в
действительности работает эта модель.
В данном примере наиболее предпочтительным
вариантом в условиях рационального
принятия решения является вариант №
1, т.к. он имеет потребности.

Теория
ожидания Врума предлагает несколько
советов по улучшению действий менеджеров.

Процесс
сравнения потребностей подчинённых
с вознаграждениями, получаемыми ими
от организации, должен быть
систематическим. Нужно поощрять
подчинённых точнее формулировать
свои потребности и помогать своим
менеджерам при разработке программ,
с помощью которых организация может
узнавать о том, насколько удовлетворены
специфические потребности подчинённых.

Подчинённым
часто требуется помощь, чтобы осознать
связь между затраченными усилиями,
полученным результатом, вознаграждением
и удовлетворением потребностей

Их
уверенность растёт, если они видят,
что менеджер уделяет большое внимание
этой взаимосвязи и поощряет своих
подчинённых придерживаться конкретного
курса действий.

Так
как для разных людей приоритетными
являются самые разнообразные потребности
и, следовательно, ценность вознаграждения,
полученного от организации, для всех
неодинакова, менеджер может усилить
мотивационный потенциал вознаграждений,
если поймёт, какие стимулы наиболее
эффективны для каждого подчинённого.

Менеджеры
должны усилить мотивационный потенциал
самой работы, которую они предлагают
своим подчинённым. Кроме этого, они
должны постоянно демонстрировать
свои способности, как менеджеров,
давать значимые вознаграждения, когда
цели организации достигнуты.

лНДЕКЭ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ ПСЙНБНДХРЕКЕЛ бПСЛЮ≈иЕРРНМЮ

еЫЕ НДМНИ ЯХРСЮРХБМНИ ЛНДЕКЭЧ ПСЙНБНДЯРБЮ ЯРЮКЮ ЛНДЕКЭ, ПЮГПЮАНРЮММЮЪ бХЙРНПНЛ бПСЛНЛ Х тХКХООНЛ иЕРРНМНЛ. лндекэ опхмърхъ пеьемхи псйнбндхрекел бпслю≈иеррнмю ЙНМЖЕМРПХПСЕР БМХЛЮМХЕ МЮ ОПНЖЕЯЯЕ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ. яНЦКЮЯМН РНВЙЕ ГПЕМХЪ ЮБРНПНБ ЛНДЕКХ, ХЛЕЕРЯЪ ОЪРЭ ЯРХКЕИ ПСЙНБНДЯРБЮ, ЙНРНПШЕ ЛНФЕР ХЯОНКЭГНБЮРЭ ПСЙНБНДХРЕКЭ Б ГЮБХЯХЛНЯРХ НР РНЦН, Б ЙЮЙНИ ЯРЕОЕМХ ОНДВХМЕММШЛ ПЮГПЕЬЮЕРЯЪ СВЮЯРБНБЮРЭ Б ОПХМЪРХХ ПЕЬЕМХИ. щРХ ЯРХКХ ОПХБЕДЕМШ Б РЮАК. 29.

щРХ ОЪРЭ ЯРХКЕИ ОПЕДЯРЮБКЪЧР ЙНМРХМССЛ, МЮВХМЮЪ Я ЮБРНЙПЮРХВЕЯЙНЦН ЯРХКЪ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ (AI Х All), ГЮРЕЛ ХДЕР ЙНМЯСКЭРЮРХБМШИ (CI Х CII), Х, МЮЙНМЕЖ, ГЮБЕПЬЮЕРЯЪ ОНКМШЛ СВЮЯРХЕЛ (GII). оПХЛЕМЕМХЕ ЙЮФДНЦН ХГ ЩРХУ ЯРХКЕИ ГЮБХЯХР НР УЮПЮЙРЕПХЯРХЙ ЯХРСЮЖХХ ХКХ ОПНАКЕЛШ.

вРНАШ ОНЛНВЭ ПСЙНБНДХРЕКЪЛ НЖЕМХРЭ ЯХРСЮЖХЧ, бПСЛ Х иЕРРНМ ПЮГПЮАНРЮКХ ЯЕЛЭ ЙПХРЕПХЕБ, ОН ЙНРНПШЛ НЖЕМХБЮЕРЯЪ ЯХРСЮЖХЪ ╚ОНДВХМЕММШЕ ≈ ПСЙНБНДХРЕКЭ╩, Ю РЮЙФЕ ЛНДЕКЭ ДЕПЕБЮ ПЕЬЕМХИ. щРХ ЙПХРЕПХХ ДЮМШ Б РЮАК. 30. йЮФДШИ ЙПХРЕПХИ ОПЕБПЮЫЮЕРЯЪ Б БНОПНЯ, ЙНРНПШИ ПСЙНБНДХРЕКЭ ГЮДЮЕР ЯЕАЕ ОПХ НЖЕМЙЕ ЯХРСЮЖХХ. щРХ БНОПНЯШ ОПХБЕДЕМШ Б БЕПУМЕИ ВЮЯРХ ПХЯ. 55. оЕПБШЕ РПХ БНОПНЯЮ НРМНЯЪРЯЪ Й ЙЮВЕЯРБС ПЕЬЕМХЪ, Ю ОНЯКЕДМХЕ ВЕРШПЕ ≈ Й ТЮЙРНПЮЛ, НЦПЮМХВХБЮЧЫХЛ ЯНЦКЮЯХЕ ОНДВХМЕММШУ.

вРНАШ НОПЕДЕКХРЭ, ЙНРНПШИ ХГ ЩРХУ ОЪРХ ЯРХКЕИ ОНДУНДХР Й ЙНМЙПЕРМНИ ЯХРСЮЖХХ, ПСЙНБНДХРЕКЭ ХЯОНКЭГСЕР ДЕПЕБН ПЕЬЕМХИ (ПХЯ. 56.). мЮВХМЮЪ Я КЕБНИ ЯРНПНМШ ЛНДЕКХ, ПСЙНБНДХРЕКЭ НРБЕВЮЕР МЮ ЙЮФДШИ БНОПНЯ, МЮУНДХР РЮЙХЛ НАПЮГНЛ ЙПХРЕПХИ ОПНАКЕЛШ Х, Б ЙНМЕВМНЛ ЯВЕРЕ, ОНДАХПЮЕР ЯННРБЕРЯРБСЧЫХИ ЯРХКЭ ПСЙНБНДЯРБЮ.

рЮАКХЖЮ 29. яРХКХ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ ОН бПСЛС≈иЕРРНМС

ю1. бШ ЯЮЛХ ПЕЬЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ХКХ ОПХМХЛЮЕРЕ ПЕЬЕМХЕ, ХЯОНКЭГСЪ ХЛЕЧЫСЧЯЪ С БЮЯ МЮ ДЮММШИ ЛНЛЕМР ХМТНПЛЮЖХЧ.

юII. бШ ОНКСВЮЕРЕ МЕНАУНДХЛСЧ ХМТНПЛЮЖХЧ НР ЯБНХУ ОНДВХМЕММШУ Х ГЮРЕЛ ЯЮЛХ ПЕЬЮЕРЕ ОПНАКЕЛС. оНКСВЮЪ ХМТНПЛЮЖХЧ, БШ ЛНФЕРЕ ЯЙЮГЮРЭ ХКХ МЕ ЯЙЮГЮРЭ ЯБНХЛ ОНДВХМЕММШЛ, Б ВЕЛ ЯНЯРНХР ОПНАКЕЛЮ. пНКЭ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ Б ОПХМЪРХХ ПЕЬЕМХИ ≈ ОПЕДНЯРЮБКЕМХЕ МЕНАУНДХЛНИ ХМТНПЛЮЖХХ, Ю МЕ ОНХЯЙ ХКХ НЖЕМЙЮ ЮКЭРЕПМЮРХБМШУ ПЕЬЕМХИ.

яI. бШ ХГКЮЦЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ХМДХБХДСЮКЭМН РЕЛ ОНДВХМЕММШЛ, ЙНЦН ЩРН ЙЮЯЮЕРЯЪ, Х БШЯКСЬХБЮЕРЕ ХУ ХДЕХ Х ОПЕДКНФЕМХЪ, МН МЕ ЯНАХПЮЕРЕ ХУ БЛЕЯРЕ Б НДМС ЦПСООС. гЮРЕЛ БШ ОПХМХЛЮЕРЕ ПЕЬЕМХЕ, ЙНРНПНЕ НРПЮФЮЕР ХКХ МЕ НРПЮФЮЕР БКХЪМХЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ.

яII. бШ ХГКЮЦЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ЦПСООЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ, Х БЕЯЭ ЙНККЕЙРХБ БШЯКСЬХБЮЕР БЯЕ ХДЕХ Х ОПЕДКНФЕМХЪ. гЮРЕЛ БШ ОПХМХЛЮЕРЕ ПЕЬЕМХЕ, ЙНРНПНЕ НРПЮФЮЕР ХКХ МЕ НРПЮФЮЕР БКХЪМХЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ.

GII. бШ ХГКЮЦЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ЦПСООЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ. бЯЕ БЛЕЯРЕ БШ МЮУНДХРЕ Х НЖЕМХБЮЕРЕ ЮКЭРЕПМЮРХБШ Х ОШРЮЕРЕЯЭ ДНЯРХВЭ ЯНЦКЮЯХЪ (ЙНМЯЕМЯСЯЮ) ЙЮЯЮРЕКЭМН БШАНПЮ ЮКЭРЕПМЮРХБШ. бЮЬЮ ПНКЭ ЯУНФЮ Я ОПЕДЯЕДЮРЕКЭЯЙНИ. бШ МЕ ОШРЮЕРЕЯЭ ОНБКХЪРЭ МЮ ЦПСООС, ВРНАШ НМЮ ОПХМЪКЮ ╚БЮЬЕ╩ ПЕЬЕМХЕ, Ю УНРХРЕ ОПХМЪРЭ Х БШОНКМХРЭ КЧАНЕ ПЕЬЕМХЕ, ЙНРНПНЕ БЯЪ ЦПСООЮ ЯНВРЕР МЮХАНКЕЕ ОПХЕЛКЕЛШЛ.

хЯРНВМХЙ: Victor H.Vroom, ╚A New Look at Managerial Decision Making╩, Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p.67.

уНРЪ ЛНДЕКЭ бПСЛЮ-иЕРРНМЮ НРКХВЮЕРЯЪ НР РПЕУ ДПСЦХУ ЯХРСЮРХБМШУ ЛНДЕКЕИ, ОНЯЙНКЭЙС ЕЕ ТНЙСЯ ≈ МЮ ОПХМЪРХХ ПЕЬЕМХИ, НМЮ БЯЕ ФЕ ЮМЮКНЦХВМЮ ХЛ Б РНЛ, ВРН ОНДВЕПЙХБЮЕР НРЯСРЯРБХЕ СМХБЕПЯЮКЭМНЦН НОРХЛЮКЭМНЦН ЛЕРНДЮ БКХЪМХЪ МЮ ОНДВХМЕММШУ. нОРХЛЮКЭМНЯРЭ ЯРХКЪ ГЮБХЯХР НР ЛЕМЪЧЫХУЯЪ ОЕПЕЛЕММШУ ЯХРСЮЖХХ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ.

оНДНАМН ДПСЦХЛ ЯХРСЮРХБМШЛ РЕНПХЪЛ, ЛНДЕКЭ бПСЛЮ≈иЕРРНМЮ ОНКСВХКЮ ОНКМСЧ ЛЕПС ЙЮЙ ОНДДЕПФЙХ, РЮЙ Х ЙПХРХЙХ. еИ РПЕАСЕРЯЪ ДЮКЭМЕИЬЕЕ НАНЯМНБЮМХЕ Х СРНВМЕМХЕ.

нАЯСФДЮЪ БЙКЮД ЩРНЦН ОНДУНДЮ, уЩЛОРНМ, яЮЛЛЕП Х сЩАЕП НРЛЕВЮЧР, ВРН НМ ЯНДЕПФХР:

╚ВЕРЙНЕ ХГКНФЕМХЕ РНЦН, ВРН НФХДЮЕРЯЪ НР ПСЙНБНДЯРБЮ: 1) ЙЮВЕЯРБЕММШЕ ПЕЬЕМХЪ, БШПЮФЕММШЕ Б ЙЮРЕЦНПХЪУ ОПНХГБНДХРЕКЭМНЯРХ Х ПЕГСКЭРЮРНБ ДЕЪРЕКЭМНЯРХ НПЦЮМХГЮЖХХ; Х 2) НРМНЬЕМХЕ Й ЩРХЛ ГЮДЮВЮЛ РЕУ ОНДВХМЕММШУ, ЙНРНПШЕ ДНКФМШ БШОНКМЪРЭ БШЬЕМЮГБЮММШЕ ПЕЬЕМХЪ. уНРЪ ЛНФМН ГЮЛЕРХРЭ МЕЙНРНПНЕ ЯУНДЯРБН ЛЕФДС ЩРХЛХ ДБСЛЪ ЙПХРЕПХЪЛХ Х ПЮМЕЕ СОНЛЪМСРШЛХ ЯРХКЪЛХ ОНБЕДЕМХЪ, НПХЕМРХПНБЮММШЛХ МЮ ГЮДЮВС Х ВЕКНБЕВЕЯЙХЕ НРМНЬЕМХЪ, ДБЕ ОНЯКЕДМХЕ ЖЕКХ МЕЯСР Б ЯЕАЕ ЯНБЕПЬЕММН ДПСЦНЕ ЯНДЕПФЮМХЕ. мЮ ЯЮЛНЛ ДЕКЕ БЯЪ ЛНДЕКЭ МЮОПЮБКЕМЮ МЮ НАЗЪЯМЕМХЕ РНЦН, ЙЮЙ ОПХМХЛЮРЭ Х ХЯОНКМЪРЭ ПЕЬЕМХЕ, Ю МЕ МЮ РН, ЙЮЙ ДНЯРХЦМСРЭ ЩТТЕЙРХБМНЯРХ Х СДНБКЕРБНПЕММНЯРХ ОНДВХМЕММШУ╩.

МЮГЮД | Й ЯНДЕПФЮМХЧ | БОЕПЕД >

Поведенческая модель лидерства

Поведенческие факторы лидерства проявляются как манера поведения руководства в кругу подчиненных и коллег. Инструмент для оценки этих факторов был разработан учеными Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом и назван «континуум лидерского поведения». Он во многом отражает теорию руководства профессора Ренсис Лайкерт, американского социального психолога и исследователя проблем организаций, организационного поведения и управления, в которой предложены  и описаны 4 стиля лидерства.

1. Эксплуататорски-авторитарный. Подчиненный эксплуатируется авторитарным начальником. Корпоративное общение — официальное, недоверчивое, мнение персонала не учитывается, возникают конфликты.
2. Благосклонно-авторитарный. Основа на модели поведения снисходительного благожелательного управленца, который рассматривает участие коллектива в принятии решений. Мотивационные факторы: поощрения и неизбежность наказания. Принцип кнута и пряника.
3. Консультативный. Руководитель частично доверяет персоналу, но контролируют принятие решения и его воплощение. Мотивациями выступают повышения и карьерные возможности, материальные и моральные вознаграждения, наказания.
4. Вовлеченный. Взаимодействие команды и лидера основывается на децентрализованных групповых решениях. Организация труда —командная, приветствуется коллегиальные отношения, совместный контроль и частичное делегирование полномочий.

Заключение

А на сегодня всё, уважаемые читатели! Как вы поняли, модель Врумма-Йеттона ситуационная, так что попробуйте на практике каждый тип управления, чтобы понимать, насколько вы в состоянии подстраиваться и быть гибким. Рекомендую почитать статью «Личностные качества современного руководителя: какие они должны быть и как их развить?». Берегите себя и близких! Материал подготовила Журавина Алина.

Читайте далее:

Онлайн тест для определения ваших качеств руководителя

Достижение результатов и мотивация по модели Портера-Лоулера

Как быть эффективным начальником по ситуационной модели руководства Фидлера

Основные проблемы адаптации на рабочем месте и самые эффективные способы решения этого вопроса

  Как избавиться от децидофобии – страх принимать решения

Заключение

Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.

Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.

Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.

Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.

В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.

Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.