Модель grow

Принцип GROW и внутренняя игра

На модель GROW во многом повлиял принцип внутренней игры, разработанный Тимоти Голви. Голви работал тренером по теннису и заметил, что его обычные советы игрокам, допускавшим ошибки, не приносили особых результатов.

Параллель между внутренней игрок и принципом GROW можно проиллюстрировать на примере двух игроков, которые не сосредотачивают свой взгляд на мяче. В обычном случае тренер попытался бы исправить ошибку, сказав: «Следи за мячом!» Возможно, это помогло бы, но ненадолго, потому что через некоторое время игрок все равно забыл бы, куда ему следует смотреть. Именно поэтому однажды Голви попросил игроков громко кричать «Отскок!», когда мяч отскакивал от стены, и «Удар!», когда мяч касался ракетки.

В результате его подопечные стали играть гораздо лучше, т.к. постоянно смотрели на мяч. Сам совет был сформулирован так, что в голове у игрока отсутствовал внутренний голос, который шептал бы: «Я должен смотреть на мяч». Вместо этого игрок вел простую игру, сосредоточившись на теннисе. Голви понял, что прием оказался эффективным, поэтому он перестал давать простые советы и начал задавать вопросы, помогавшие игрокам понять, что изменилось и что нужно было для этого сделать.

Модель GROW работает аналогично. Например, на первом этапе необходимо задать цель, которой хочет достичь игрок. Если он хочет улучшить первую подачу, его нужно спросить, сколько удачных первых подач он намерен выполнять (например, 8 из 10). Это будет цель (G). Реальность (R) заключается в том, сколько удачных подач он выполняет сейчас (например, 2 из 10).

Затем следует спросить, в чем разница между удачной и неудачной подачей? Какие действия выполняются по-другому? Этот вопрос позволит игроку изменить способ мышления и поведение тела, определить препятствия и варианты (О). Узнав, что именно следует изменить для достижения цели, игрок будет последовательно идти по направлению к ней (W).

Создатели модели GROW и принципа внутренней игры утверждают, что многие люди не могут достичь своих целей, потому что не учатся на своих ошибках и не знают, что уже владеют информацией, способной им помочь.

wikipedia.org, перевод: Айрапетова Ольга

2 этап: R – Reality

Второй этап – обзор текущей реальности. Великие и малые цели требуют четко сформулированных условий для реализации и больших сил для их достижения.

Возможно, уже на этом этапе придется переосмыслить цель и откорректировать ее: например, вместо Bentley запланировать BMW, а вместо миллионера – симпатичного соседа по дачному участку.

Итак, вопросы для второго этапа:

• Что я имею прямо сейчас, на данном этапе жизни?
• Как у меня обстоят дела сегодня?
• Насколько удовлетворительна окружающая действительность?
• Какую оценку по 10-бальной шкале я могу дать моей сегодняшней жизни?
• Какие ресурсы для достижения цели есть прямо сейчас?
• От кого или от чего зависит достижение цели?
• Что повлияло на выбор желаемого результата?

На этом этапе главное – избежать крайностей и исключить эмоции. Велика опасность зациклиться на самокритике или, наоборот, на обвинении окружающих в собственных неудачах. Просто проанализируйте реальную ситуацию и хладнокровно, на чистых фактах, сделайте оценку текущего момента.

The impact of GROW coaching

Leaders and coaches value the simplicity and flexibility of the GROW Model for coaching in the workplace. They see the results in their daily interactions with individuals. 

Organizations incorporate GROW into their management processes and leadership models to engage people, inspire great performance and maximize productivity. For this reason, some of the world’s most successful companies including Google teach their managers to use GROW.

GROW coaching skills unlock potential and increase performance by increasing self-confidence and motivation. Asking effective questions in a carefully structured way promotes deeper awareness and greater responsibility which leads to practical steps to accomplish goals and overcome obstacles. 

The GROW Model has been seen to yield higher productivity, improved communication, better interpersonal relationships and a better quality working environment.

3 этап – O (Options)

Этап обзора возможностей
Цель этого этапа –посмотреть, какие варианты возможны.

Задайте вопросы:

• Что можно сделать для изменения ситуации?
• Какие есть варианты?
• А какие есть альтернативы?
• А еще? А еще? А еще?
• А если бы что-то еще могло быть как вариант, что бы это было?
• А что, если бы у тебя были все ресурсы для решения вопроса, что бы ты сделал?
• Кто мог бы помочь тебе в решении этого вопроса?
• Где бы ты мог найти информацию?
• А что бы ты посоветовал сделать другому на своем месте?
• Какие из выбранных вариантов тебе больше нравятся?

Рекомендация: На этом этапе пользуйтесь правилами, используемым при мозговом штурме:Максимальное количество идей без любых ограничений,Принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи,Идеи можно и нужно комбинировать и улучшать,Не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей.

About the Model

GROW stands for:

• Goal.
• Current Reality.
• Options (or Obstacles).
• Will (or Way Forward).

The model was originally developed in the 1980s by business coaches Graham Alexander, Alan Fine, and Sir John Whitmore.

A good way of thinking about the GROW Model is to think about how you’d plan a journey. First, you decide where you are going (the goal), and establish where you currently are (your current reality). You then explore various routes (the options) to your destination. In the final step, establishing the will, you ensure that you’re committed to making the journey, and are prepared for the obstacles that you could meet on the way.

Tip:

In its traditional application, the GROW Model assumes that the coach is not an expert in the client’s situation. This means that the coach must act as a facilitator, helping the client select the best options, and not offering advice or direction.

When leaders coach their team members, or act as mentors to them, this may or may not apply. On one hand, it’s more powerful for people to draw conclusions for themselves, rather than having these conclusions thrust upon them. On the other hand, as a team leader, you’ll often have expert knowledge to offer. Also, it’s your job to guide team members to make decisions that are best for your organization.

Основы обучения персонала в организации

Когда мы говорим об обучении, мы подразумеваем профессиональное обучение, т.е. мы помогаем сотрудникам в приобретении навыков, необходимых для выполнения своих обязанностей. Наставничество включает в себя поддержку советами, основанными на мудрости предыдущего опыта. В некотором смысле, коучинг – это и то, и другое, с более стратегическим уклоном. Речь идет о вашей способности сделать других людей более успешными, помогая им определять и устранять барьеры в своей карьере, направляя их на путь развития своего потенциала, и подготавливая их к профессиональному успеху.

Рассмотрим пять принципов обучения и развития персонала в организации:

1. Обучение ориентировано как на краткосрочную перспективу – улучшение производительности, так и на долгосрочную – развитие производительности.
2. Коучинг – это отношения, а не событие.
3. Коучинг может быть формальным или неформальным.
4. Обучение – это не предоставление всех ответов.
5. Коучинг – это не всегда правильное решение для каждой ситуации.

Полное понимание перечисленных принципов позволит вам эффективно использовать различные методы обучения персонала, и стать успешным руководителем.

GROW или по-другому РОСТ

Джона Уитмор свято верит, что каждый руководитель, имеющий штат работников в подчинении, рано или поздно становится их коучем. Это происходит по разным причинам, может быть, возникла ситуация, когда требуется помощь в повышении квалификации одному из сотрудников, а может к подобному инструменту как бизнес-коучинг руководитель пришел, когда перед его подразделением стала сложная задач, требующая не стандартного решения.  Вне зависимости от мотивов и целеполагания модель GROW, которую активно продвигает Уитмор, может быть применена во многих случаях.

Итак, Джон Уитмор предлагает почитателям технологии коучинга специальную логическую последовательность, которая имеет четыре составные части. Заглавные буквы их четырех блоков и образуют название самого метода – GROW, что также переводится как РОСТ.

Про мифы

Первый миф

Многие, начиная работать над задачей взрывного роста, верят, что он даст волшебную пилюлю для бизнеса. 

Мой личный опыт и опрос среди СМО, СРО, коллег по цеху и тех, кто занимается улучшением метрик, говорит о том, что можно ожидать роста одной метрики на 15-20%. 

Поэтому в классическом GH (Growth Hacking) быстрота считается ключевым фактором успеха. То есть чем больше вы проверите гипотез, которые требуют разумных ресурсов, тем лучше, потому что есть шанс поймать удачу за хвост и в 100-200 экспериментах вытянуть счастливый билет, то есть получить решение или улучшение с 30-50% планкой годового роста. 

Поэтому команды фокусируются на спринты и планирование в циклах на одну-две недели — это подход GH.

Второй миф

Наличие человека, отвечающего за рост, не становится панацеей. Нужны не только ресурсы, но и разделение взглядов на рост, совместная работа с идеями и гипотезами. 

Мой опыт подсказывает, что лучше генерировать гипотезы внутри команды, включая разных бизнес-заказчиков, но дальше утверждать эти гипотезы для тестов на уровне ключевых лиц, принимающих решения. То есть лучше организовать комитет GH, где топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут принимать гипотезы, понимать, что и как делается, какие ожидаются результаты. 

Этот же комитет должен принимать результаты тестов, потому что может сложиться парадоксальная ситуация — тесты есть, результаты есть, но если ты не участвовал в обсуждении идеи, она кажется тебе не настоящей. 

Да, это психология, но от влияния личного восприятия и группового поведения не убежишь. Нужна структура для GH и регулярные встречи, коммуникации, выделенные ресурсы. Стабильность, постоянство, KPI.

Плюс нужно ориентироваться строго на цифры и метрики в тестах, слушать друг друга, иногда смотреть дополнительные метрики, даже если не планировали. 

Надо постоянно искать новое, оставаться непредвзятым. Чисто в техническом плане нужно смотреть на разные метрики (их может быть семь-восемь), чтобы понять, где есть рост, и оценить тест адекватно. 

Иногда приходится смотреть под углом на тест. То есть, казалось, он отрицательный, но ты смотришь на вторичный эффект или дополнительное целевое действие — и видишь статистически значимый результат. Появились новые вводные и объективные цифры — нужно делать новые выводы, это нормально — никто никого не обманывает. Это работает. 

How does the GROW Model work?

As the GROW Model image above shows, the name is an acronym for the four key steps in GROW coaching: G-oals, R-eality, O-ptions and W-ill. With a few powerful coaching questions, a leader or coach can quickly raise awareness and responsibility in each area:

G: goals and aspirations

R: current situation, internal and external obstacles

O: possibilities, strengths and resources

W: actions and accountability

The key is to set a Goal which is inspiring and challenging, not just SMART (specific, measurable and achievable in a realistic time frame). Then move flexibly through the other stages, including revisiting the goal if necessary. The final Will element is the barometer of success. It converts the initial desire and intention into successful action.

The GROW approach promotes confidence and self-motivation, leading to increased productivity and personal satisfaction. 

Как это выглядит модель GROW (РОСТ)

Вот пример вопросов:Goals — Кристаллизуйте, в чем заключается задача или проблема

1. Какая задача стоит перед Вами?
2. Как вы поймете, что задача выполнена? Как вы поймете, что нашли решение проблемы?
3. Если не удастся найти решение задачи, что мы потеряем?

Reality — Разберите ситуацию в данный момент

1. Что происходит конкретно сейчас?
2. Если ли весомые причины полагать, что это действительно происходит? В чем это проявляется?
3. Какова частота происходящих событий?
4. Как это влияет на Вашу ситуацию?
5. Какие ресурсы у Вас имеются, чтобы изменить ситуацию?
6. Есть ли у Вас понимание о то, какие конкретные шаги Вы должны предпринять, чтобы изменить ситуацию? Как выглядит Ваш план?
7. Что Вы уже предприняли?

Options — Определитесь с возможными вариантами решения

Что еще можно сделать?
Что произойдет, если какое-либо препятствие будет устранено?
Каковы достоинства и недостатки каждого отдельного решения?
На какие факторы вы будете обращать внимание при оценке возможных вариантов?
Какой подход вы применяли при действиях в подобной ситуации в прошлом и к чему это приводило?
Кто бы мог оказать помощь в нынешних обстоятельствах?
Какие из вариантов вам кажутся самыми оптимальными?

What, When, Who, Will — Создайте план действий

1. Каковы дальнейшие действия? Какими будут Ваши первые три шага?
2. Когда конкретно вы будете их выполнять?
3. Какие препятствия могут возникнуть на Вашем пути?Каким образом вы от них избавитесь?
4. Вы уверены, что рассмотрели все возможные варианты?
5. Что поможет Вам замотивировть себя и остальных на достижения цели?
6. Кто и как окажет вам поддержку?
7. Что еще вы готовы и можете сделать для достижения цели?

Конечно, вопросов по любому из вышеперечисленных пунктов может быть значительно больше, и они могут быть сформированы с учетом контекста.

Вопросы для GROW

Goal

Oписывает желаемый результат.

• Это действительно цель или просто мечта?
• Моя цель — из разряда «хочу» или «надо»?
• Чувствую ли я воодушевление при мысли о цели?
• К какой высшей цели ведет моя цель?
• Конфликтует ли эта цель с чем-то еще? Другими целями, ценностями, убеждениями?
• Каковы риски в случае достижения цели?
• Что я потеряю, если не достигну цели?
• Находится ли моя цель в зоне моей компетенции и контроля?
• Конкретен ли язык, на котором описана цель?
• Измерима ли моя цель?
• Привязана ли к дате?
• Позитивна ли?
• Есть ли конкретный момент, когда я пойму, что достиг цели?

Reality

Описывает текущую ситуацию и ресурсы.

• Описана ли реальность в тех же терминах, что и цель?
• Включил ли я факты и цифры, где нужно?
• Включил ли я допущения?
• Пытался ли я уже раньше достичь цели?
• Если да, то что не получалось?
• Какие мнения и оценки содержатся в описании реальности?
• Включил ли я описание своих чувств по поводу ситуации?
• Какими ресурсами (включая навыки, контакты, информацию и т.д.) я располагаю?
• Делал ли я что-либо подобное до этого?
• Знаю ли я шаги, которые приведут меня к достижению цели?
• На сколько процентов (шагов) выполнена цель?

Obstacles

Описывает препятствия на пути достижения цели.

• Что не дает мне достичь цели?
• Откуда я знаю, что это именно оно?
• Что может еще помешать? (непрерывно спрашивайте себя)
• Требуется ли мне изменить себя для достижения цели?
• Что не дает мне измениться?
• Насколько я доверяю себе в процессе?
• Каковы риски в процессе достижения цели?
• Это реальные риски или самооправдание?
• Делаю ли я что-то прямо или косвенно для поддержания ситуации в ее текущем виде?
• Есть ли у меня убеждения о том, как я должен реагировать на такого рода ситуации?
• Считаю ли я, что у ситуации есть исторические причины?
• Мешает ли мне кто-то? Как конкретно?
• С какой целью они это делают?
• Не мешает ли мне окружение в достижении цели?
• Что нужно изменить в моем окружении, что поможет?
• Каких ресурсов у меня нет? Способностей, навыков, информации?

Options

Описывает вариант действия.

• Каков самый простой путь?
• Каков может быть первый шаг?
• Если бы все было возможно, что бы я сделал?
• Каково идеальное решение?
• Как создать ресурс, которого не хватает?
• Кто может поделиться ресурсами?
• На что можно обменять какие ресурсы?
• Где может быть нужная информация?
• Где научиться нужному навыку?
• Как найти на все это время?
• Был ли у меня опыт решения подобных проблем?
• Что я делал в прошлом?
• Что я уже делаю, что работает на достижение цели?
• Существует ли проверенный способ решения таких проблем?
• Знаю ли я кого-то, кто хорошо справится с такого рода препятствиями?
• Есть ли какие-то группы или люди, которые готовы мне помочь?
• Какие ошибки уже совершены другими до меня, которые мне совершать не обязательно?
• Что на самом деле замотивирует меня?
• Что принесет мне смена восприятия?
• Что бы я сделал, если был более или менее настойчивым и упертым?
• Как я могу изменить свою реакцию на ситуацию или человека?
• По каким правилам я работаю? Откуда они взялись?
• Могу ли я как-то решить эту проблему способом, который совершенно мне не свойственен?
• Хватает ли мне вариантов?
• Нужно ли мне устранять все препятствия?
• Есть ли возможность временного решения?

Way (Will)

Описывает путь достижения результата.

• Каков первый шаг, который я должен предпринять?
• Каков будет второй шаг?
• Знаю ли я, каким будет последний шаг?
• Могу ли я мысленно пройти обратно, от последнего до первого шага?
• Является ли шаг реалистичным?
• Рассмотрел ли я все варианты?
• Является ли мой шаг смелым?
• Может ли первый шаг быть креативным?
• Как мне сохранить мотивацию до конца пути?
• Кто может поддержать меня на пути? (Вариант «никто» не принимается)
• Куда я могу обратиться за поддержкой в первую очередь? В последнюю очередь?
• На кого повлияют мои шаги? Кого я должен проинформировать?
• Как я справлюсь с негативной реакцией других?
• По десятибальной шкале, насколько я уверен в осуществлении плана? Что нужно сделать, чтобы быть более уверенным?
• Есть ли у меня конкретные опасения по поводу моей способности осуществить план? Как я могу с ними справиться?
• У всех ли шагов есть даты?
• Доволен ли я в целом планом?
• Как я отпраздную завершение?

The practical coaching model driven by a powerful coaching philosophy

The GROW Model is a coaching framework used in conversations, meetings and everyday leadership to unlock potential and possibilities. GROW was created by our co-founder Sir John Whitmore and colleagues in the late 1980s. It has since become the world’s most popular coaching model for problem solving, goal setting and performance improvement.

To learn how to use GROW click .

We have spent four decades helping coaches, leaders and whole organizations to learn Sir John Whitmore’s transformational coaching approach that powers the GROW Model he originated. This work includes our in-person Coaching for Performance workshops for coaches, managers and senior leaders and our latest online GROW Training for Leaders.

Who created the GROW Model?

Sir John Whitmore first published the GROW Model in 1992 in his book Coaching for Performance. The book rapidly became the coaching bible for managers and executive coaches alike, selling over a million copies in 23 languages. Through the book’s success, and our international workshops, GROW became known universally and is now acknowledged as the most popular coaching model globally.

To understand the origins of the GROW Model, we begin in 1979 when John Whitmore and Graham Alexander brought The Inner Game to Europe, with the blessing of Inner Game creator Tim Gallwey. They soon realized the value of The Inner Game for leaders and managers of organizations. As pioneers of coaching in the workplace, they spent much of the 1980s developing the methodology, concepts and techniques for performance improvement in organizations. Wanting to make a real difference to people, they showed how it was possible to grow not just performance but also learning and enjoyment. Individuals become more aware, more responsible and gained a powerful sense of purpose in their work.

In 1986 the management consulting firm McKinsey became their client. Many of the programmes they ran for McKinsey included experiential coaching work on tennis courts. The coaching was so successful at improving performance and unlocking potential that McKinsey asked them to come up with an underpinning framework of coaching – a model on which to hang what was happening on the courts and elsewhere in the programmes.

So they videoed themselves and their colleagues coaching, they invited neurolinguistic programming (NLP) experts to look at what they did, they debriefed to try to discover what was happening and whether there was a model that played out in their unconscious competence. And yes, there was – whether on the tennis court or in a business setting.

Initially they put it into the 7S Coaching Model because McKinsey had their existing 7S Framework but it was tortuous. And really it looked like 1, 2, 3, 4 or sometimes 1, 3, 4 or just 1, 2, 3 etc. The acronym GROW came out of the four key stages they identified: Goal, Reality, Options, Will. They bounced it and a few other ideas off an internal communications person at McKinsey who said GROW would fly well, and liked it because it was simple and because it was actions and outcome focused. They had no idea of its significance at the time!

GROW Model Training Created by Sir John Whitmore

Our Founder Sir John Whitmore is careful to warn that, like any other model, the GROW coaching model is not the truth, nor is GROW by itself coaching. It is necessary first to develop a coaching mindset and authentic coaching behaviours in order to discover how powerful GROW can be. Focusing on transformational rather than transactional coaching, our experiential coach training programmes show managers and leaders how really to GROW people, performance and purpose.

Please see our Global Training Diary for details of our public coaching workshops.

Example

You’re helping a team member, Julie, achieve her goals using the GROW Model.

Julie says that she would like a promotion to team leader within the next two years. This is a SMART goal – it’s specific, measurable, attainable (as she already has one year of experience, and there are several team leader positions in her department), relevant (both to Julie’s overall career aspirations and the team’s mission), and time-bound.

You and Julie now look at her current reality. She’s in an entry-level position, but she already has some of the skills needed to be team leader. You brainstorm the additional skills that she’ll need in order to be successful in a team leader role: She needs more experience of managing other people, and experience dealing with overseas customers. She also needs to continue performing well in her role, so that she’ll be considered for a promotion when one is available.

You then both review her options. To get the experience she needs, she could lead a small team on a small project. She could also spend time in the overseas team.

Finally, you establish the will. As her manager, you offer to let her lead a small team on a minor project. If she performs well, she can take on additional projects with more responsibility in the future. Julie must also approach the overseas team to arrange to spend time in that department, and continue performing well in her current role. You agree to review her progress in three months’ time.

Пример модели GROW

Вы помогаете участнице группы по имени Юлия достичь ее целей, используя модель роста GROW.

1. Юлия говорит, что хочет стать руководителем отдела в течение двух лет. В целом эта цель по SMART: конкретная, измеримая, достижимая (у нее есть год опыта работы, а в ее отделе есть несколько вакансий руководителей), релевантная (соответствует карьерным стремлениям Юлии и миссии команды), с четким периодом времени.
2. Вы с Юлией оцениваете текущую реальность. Она находится на начальной должности, но у нее уже есть некоторые навыки, необходимые для позиции начальника. После мозгового штурма выявились другие умения, которые ей нужны для того, чтобы эффективно справляться с ролью руководителя. Ей требуется получить больше опыта в управлении другими людьми, освоить сделки с зарубежными клиентами. Также она должна продолжать эффективно работать в своей роли, чтобы при открытии позиции на повышение, ее могли рассматривать в числе других кандидатов.
3. Затем вы вдвоем оцениваете альтернативы. Для получения необходимого опыта ей требуется управлять маленькими группами на небольших проектах. Она также может потратить время на помощь отделу по работе с иностранными покупателями.
4. Наконец, вы выстраиваете план действий. Как ее начальник, вы предлагаете ей возглавить рабочую группу в небольшом проекте. Если она хорошо себя покажет, то сможет взять дополнительные проекты в будущем, подразумевающие более высокий уровень ответственности. Юлия может некоторое время проводить в отделе международных продаж, помогая им в делах. А также продолжать выполнять свои основные обязанности. Вы договариваетесь оценить прогресс через три месяца.

Цель модели GROW

S. M. A. R. T.

• Конкретные
• Измеримые
• Достижимый
• Реалистичные
• Своевременное

1. Что вы хотите добиться от этой коуч-сессии?
2. Какую цель Вы хотите достичь?
3. Что бы вы хотели сделать с ______?
4. Что вы действительно хотите?
5. Что бы вы хотели достичь?
6. Какого результата вы пытаетесь добиться?
7. Какой результат будет идеальным?
8. Что вы хотите изменить?
9. Почему вы хотите достичь этой цели?
10. Какая была бы польза, если бы вы достигли этой цели?

Текущая Реальность:

Этот шаг в grow модель поможет вам и работнику получить понимание текущей ситуации – что происходит, контекст и масштаб ситуации.
Смысл в том, чтобы подробно рассмотреть ситуацию со всех сторон. Пусть работник думает о вопросе, размышляет над ним, обдумывает ответы. Используйте навыки активного слушания – это не время, чтобы переходить к поиску решения  или делиться своим мнением.

Вот 20 вопросов, предназначенных для выяснения текущей реальности:

1. То, что происходит сейчас (что, кто, когда и как часто)? Какое влияние или результат этого?
2. Вы уже предприняли какие-либо шаги к своей цели?
3. Как бы вы описали то, что  сделали?
4. Где вы сейчас по отношению к вашей цели?
5. По шкале от одного до десяти, где вы?
6. Что способствовало вашему успеху до сих пор?
7. Какого прогресса вы достигли до сих пор?
8. Что хорошо работает сейчас?
9. Что требуется от вас?
10. Почему вы еще не достигли этой цели?
11. Как вы думаете, что вам мешает?
12. Как вы думаете,что на самом деле происходит?
13. Вы знаете других людей, которые добились этой цели?
14. Что вы узнали из _____?
15. Что вы уже пробовали?
16. Как можно изменить ситуацию в это время?
17. Что вы могли бы сделать лучше в этот раз?
18. Если вы спросили ____что они скажут о вас?
19. По шкале от одного до десяти, насколько тяжелая/серьезная/срочная ситуация?
20. Если бы кто-то сказал/сделал, тоже, что вы, что бы вы думаете/чувствуете/делаете?

Варианты

Как только у вас обоих появляется четкое понимание ситуации, коучинг — разговор переходит к тому, что сотрудник может сделать, чтобы достичь своей цели.

1. Каковы ваши варианты?
2. Как вы думаете, что вам нужно сделать дальше?
3. Каким может быть ваш первый шаг?
4. Как вы думаете, что вам нужно сделать, чтобы добиться лучшего результата (или ближе к вашей цели)?
5. Что еще можно сделать?
6. Кто еще может помочь?
7. Что случится, если вы ничего не сделаете?
8. Что уже работает на вас в этой ситуации? 
9. Что случится, если вы сделаете это?
10. Что является самым трудным для вас?
11. Какой совет вы могли бы дать другу об этом?
12. Что вы получаете/теряете/если не сделаете это?
13. Если бы кто-то сделал/сказал, то же, что вы, что бы произошло?
14. Какой лучший/худший результат может быть в этом варианте?
15. Когда вы почувствуете, что готовы действовать?
16. Как вы решали подобную ситуацию раньше?
17. Что вы могли бы сделать по-другому?
18. Вы знаете кого-то, кто столкнулся с аналогичной ситуацией?
19. Если бы что-то былоеще возможно, что бы вы сделали?
20. Что еще?

Путь вперед

Это последний шаг в модели GROW. На этом этапе тренер проверяет готовность сотрудника начать действовать и помогает ему создать четкий план действий.

Вот 20 вопросов, которые помогут составить план и начать действовать:

1. Как собираетесь достичь этого?
2. Как вы думаете, что вам нужно сделать прямо сейчас?
3.Как вы собираетесь это сделать?
4. Когда вы собираетесь начать?
5. Есть ли что-нибудь еще, что вы можете сделать?
6. По шкале от одного до десяти, какова вероятность, что ваш план осуществится?
7. Что потребуется, чтобы вероятность осуществления плана поднялась до десяти?
8. Какие препятствия стоят на пути успеха?
9. Какие препятствия еще могут возникнуть?
10. Какие ресурсы могут помочь вам?
11. Снова подумайте: ваш первый шаг остается прежним или меняется?
12. Какой один маленький шаг вы можете предпринять прямо сейчас?
13. Как вы собираетесь начать?
14. Как вы узнаете, вы добились успеха?
15. Какая поддержка вам нужна, чтобы сделать это?
16. Что будет, если вы не сделаете этого?
17. Что вам нужно от меня/других, чтобы помочь вам достичь этого?
18. Какие три действия вы можете предпринять, что увидеть первый результат уже на этой неделе?
19. По шкале от одного до десяти, насколько совершенные/вы мотивированы, чтобы делать это?
20. Что потребуется, чтобы повысить мотивацию до десяти?

PS:

Коучинг – это один их эффективных методов для управления персоналом. В данной статье мы показали только часть вопросов для увеличения продуктивности работы сотрудников. Однако, арсенал коучинговых открытых вопросов огромен и дает руководителю инструменты для самых разных ситуаций.

О модели GROW

Поговорим о модели GROW (с англ.: рост). Это простой, но мощный инструмент для структурирования деятельности коуча, который позволяет правильно выстраивать сессии.  Модель GROW базируется на нескольких вещах.

• G – Цели (goal).
• R – Реальность «здесь и сейчас» (reality).
• О – Обстоятельства, или варианты выбора (options, obstacles).
• W – Воля, намерение идти вперед (will или Way forward).

Модель создали и развивали в 1980-х годах Александр Грэхэм, Алан Файн и Джон Уитмор.

Хороший способ понять модель – думать о ней, как о планировании путешествия. Сначала вы придумываете, куда хотите отправиться (выбираете цель, направление), определяете, где вы находитесь в данный момент времени (текущая реальность). После этого исследуете различные маршруты (выбор), которые ведут к нужной точке. На последнем шаге настраиваете силу воли, чтобы быть уверенными в том, то вы не отступаете от плана путешествия, что вы готовы встретиться с различными обстоятельствами на пути к цели. И преодолеть их.

Совет:

В традиционном применении модель GROW предполагала, что коуч не является экспертом в отношении ситуации клиента. Это означает, что он может действовать, как вдохновитель (фасилитатор), как человек, который помогает клиенту осуществить наилучший выбор, но не предлагает рекомендаций или направления движения.

Если лидер выступает коучером для членов своей команды или является ее наставником, это правило может применяться, а может и не применяться. С одной стороны, более мощными являются решения, которые люди сами приняли и придумали, а не получили в виде готовых выводов, сделанных за них. С другой стороны, у вас, как лидера команды, нередко бывает экспертное знание, которое вы можете предложить. К тому же не нужно забывать, что задачей лидера является принятие решений, которые станут наилучшими для организации.

Reality (реальность)

Хорошо, я понял, чего я хочу. А что у меня здесь и сейчас? Какова моя текущая ситуация? Что происходит со мной в данный момент? Где я нахожусь?

Я записался на курсы, начал обучение, выполняю домашние задания, но с какой-то неохотой.
Я нарисовала колесо баланса и поняла, насколько сильно моя текущая ситуация меня не устраивает. Я определила для себя, как могу развить каждую важную сферу через год.
Сейчас я ключевой сотрудник и никто не делал мне намеков, что хотят видеть меня на этом месте.

При описании текущей ситуации очень важно также обращать внимание на собственное эмоциональное состояние. Если при мысли о цели, о собственном успехе вас наполняет радость и вдохновение, это очень хорошо, значит, в вашем запросе есть энергия, которая поможет вам идти вперед. Если же при мысли о цели вы как-то грустите или что-то не так на душе, то про что это для вас?

Если же при мысли о цели вы как-то грустите или что-то не так на душе, то про что это для вас?

Дополнительные вопросы:

• Насколько сейчас я занят(а)? Как я могу вписать действия по достижению цели в мое текущее расписание?
• Сколько реально времени я смогу уделять задаче?
• Может быть, я сейчас уже на стадии выполнения цели? Если да, то на какой я стадии и сколько еще предстоит сделать?
• Как если бы был способ, который бы позволил уже сейчас запланировать действия таким образом, чтобы мой путь был максимально простым и легким, каким бы он был?