Показатели эффективности управленческих решений

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕСОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ +»По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС6686093007

О компании:
ООО «ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ +» ИНН 6686093007, ОГРН 1176658030339 зарегистрировано 27.03.2017 в регионе Свердловская Область по адресу: 620098, Свердловская обл, город Екатеринбург, улица Индустрии, дом 57 КОРПУС 1, КВАРТИРА 442. Статус: Ликвидировано. Размер Уставного Капитала 10 000,00 руб.

Руководителем организации является: Генеральный Директор — Чумакова Марина Александровна, ИНН . У организации 1 Учредитель. Основным направлением деятельности является «консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления».

Статус: ?
Ликвидировано

Дата регистрации: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

27.03.2017

Дата ликвидации: 25.09.2020

Фонд оплаты труда / Средняя заработная плата Доступно в Премиум Доступе ?

ОГРН  ?	1176658030339    присвоен: 27.03.2017
ИНН  ?	6686093007
КПП  ?	668601001
ОКПО  ?	12552704
ОКТМО  ?	65701000001

Юридический адрес: ?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
620098, Свердловская обл, город Екатеринбург, улица Индустрии, дом 57 КОРПУС 1, КВАРТИРА 442
получен 27.03.2017
зарегистрировано по данному адресу:
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Руководитель Юридического Лица ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Генеральный ДиректорПо данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Чумакова Марина Александровна

ИНН ?	По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
действует с	По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 27.03.2017

Учредители ? ()
Уставный капитал: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
10 000,00 руб.

100%	Чумакова Марина Александровна По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 10 000,00руб., 27.03.2017 , ИНН

Основной вид деятельности: ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
70.22 консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

Дополнительные виды деятельности:

Единый Реестр Проверок (Ген. Прокуратуры РФ) ?

Реестр недобросовестных поставщиков: ?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

не числится.

Налоговый орган ?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №32 По Свердловской Области
Дата постановки на учет: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
27.03.2017

Регистрация во внебюджетных фондах

Фонд	Рег. номер	Дата регистрации
ПФР  ?	075033118382	По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 28.03.2017
ФСС  ?	661332450066131	По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 28.03.2017

Уплаченные страховые взносы за 2019 год (По данным ФНС):

— на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством: 0,00 руб. ↓ -0 млн. (0,00 руб. за 2018 г.)

— на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации: 0,00 руб. ↓ -0 млн. (0,00 руб. за 2018 г.)

— на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования: 0,00 руб. ↓ -0 млн. (0,00 руб. за 2018 г.)

Коды статистики

ОКАТО  ?	65401385000
ОКОГУ  ?	4210014
ОКОПФ  ?	12300
ОКФС  ?	16

Финансовая отчетность ООО «ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ +» ?

Основные показатели отчетности за 2019 год (по данным ФНС):Уплаченные налоги за 2019 г.:По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
— налог на прибыль: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
0,00 руб.По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
— неналоговые доходы, администрируемые налоговыми органами: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
0,00 руб.По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
— налог на добавленную стоимость: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
0,00 руб.

Сведения о суммах недоимки и задолженности по пеням и штрафам за 2018 год (по данным ФНС):
— неналоговые доходы, администрируемые налоговыми органами: 1 993,89 руб. (сумма пени: 0,00 руб., сумма штрафа: 1 993,89 руб., сумма недоимки по налогу: 0,00 руб.)

Сведения о налоговых правонарушениях и мерах ответственности за их совершение за 2018 год (по данным ФНС):
— сумма штрафа: 1 993,89 руб.

В качестве Поставщика: , на сумму

В качестве Заказчика: , на сумму

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Судебные дела ООО «ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ +» ?

найдено по ИНН: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

найдено по наименованию (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Исполнительные производства ООО «ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ +»
?

найдено по наименованию и адресу (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Лента изменений ООО «ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ +»
?

Не является участником проекта ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС ?

Больше информации об организации — в Премиум доступе

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЕ ШАГИ

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действительно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти элементы не станут ступеньками на пути принятия решения, руководитель не придет к верному, а следовательно, эффективному решению. 

В данной статье я намерен описать последовательность шагов в процессе принятия решения:

1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»? 

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Прежде чем искать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допущения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет граничным условиям. 

5. Определение решения таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения.  Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать? 

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей. Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предположения, на которых оно основано? Теперь давайте рассмотрим все эти элементы.

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году

(Фото: World Economic Forum)

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

• Системное мышление.
• Стратегическое мышление.
• Критический анализ информации.
• Осознанность в принятии решений.
• Взаимодействие со стейкхолдерами.
• Креативный подход к решению проблем.
• Лидерство в условиях неопределенности.
• Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1. Реферат: принятие решений в условиях неопределенности 2

   Личные
   качества менеджера (образование, знания,
   возраст, опыт, характер).

2. Поведение
   менеджера (привычки, психология).

3. Среда
   принятия решения:

• определенность
  – руководитель осознает ожидаемые
  последствия реализации всех возможных
  альтернативных решений);

• риск
  – менеджеру известны вероятные
  результаты реализации каждой
  альтернативы);

• неопределенность
  – невозможно выяснить вероятностные
  последствия реализации любых
  альтернативных решений.

1. Информационные
   ограничения, которые определяются
   использованием управленческой технологии
   (метод обработки информации в целях
   выдачи решений). Виды информационных
   ограничений:

• стоимость
  дополнительной информации, которая
  должна быть выдана в ограниченный срок,
  быстро возрастает;

• объем
  информации, который может быть использован
  человеком в единицу времени ограничен;

• распределение
  информации во времени и скорости
  передачи ограничено;

• информация
  может искажаться лицом, принимающим
  решение, при восприятии какой-либо
  информации или в процессе ее обработки.

1. Взаимозависимость
   решений.

2. Ожидание
   возможных негативных последствий.

3. Возможность
   использования современных технических
   средств.

4. Наличие
   эффективных коммуникаций.

5. Соответствие
   структуры управления целям и миссии
   организации.

На
предприятиях принимается большое
количество самых разнообразных решений,
различающихся между собой по содержанию,
срокам действия и разработки, направленности
и масштабам воздействия, уровню принятия,
информационной обеспеченности и т.д.
Их классификация позволяет выделить
классы или виды решений, требующих
различного подхода к организации
процесса управления и методам принятия
решений.

Среда принятия управленческих решений.

• В
  условиях определенности
  — Решение принимается в условиях
  определенности, когда руководитель в
  точности знает результат каждого из
  альтернативных вариантов выбора.
  Подобным образом руководитель может,
  по меньшей мере на ближайшую перспективу,
  точно установить какими будут затраты
  на производство определенного изделия,
  поскольку арендная плата, стоимость
  материалов и рабочей силы известны или
  могут быть рассчитаны с высокой
  точностью.

• В
  условиях риска —
  К решениям, принимаемым в условиях
  риска, относятся такие, результаты
  которых не являются определенными,
  известна только вероятность каждого
  результата.

• В
  условиях неопределенности —
  когда цели, которые нужно достичь, или
  проблемы, которые нужно решить связанные
  с непредсказуемыми явлениями, когда
  невозможно оценить вероятность
  потенциальных результатов.

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову. 

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления. 

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего. 

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.

Этапы и процедуры процесса принятия решения

Существует
множество подходов при выделении этапов
и стадий процесса принятия решения.
Любое управленческое решение должно
проходить следующие стадии:

1)
уяснение проблемы:
сбор информации; выяснение актуальности;
определение условий, при которых эта
проблема будет решена;

2)
составление плана решения:
разработка альтернативных вариантов
решения; сопоставление вариантов решения
с имеющимися ресурсами; оценка
альтернативных вариантов по социальным
последствиям; оценка альтернативных
вариантов по экономической эффективности;
составление программ решения; разработка
и составление детального плана
решения;3)
выполнение решения:
доведение решений до конкретных
исполнителей; разработка мер поощрений
и наказаний;

4)
процесс контроля и оценки результатов
управленческого решения:
оценка эффективности принятого решения;
оценка выгоды, полученной от реализации.

Первый
тип критерия должен быть разрешен до
того, как какая-либо альтернатива будет
рассматриваться. Данный критерий требует
тщательного обоснования, так как может
устранить основу для разработки
возможностей и альтернативы. Так, может
не оказаться ни одного работника,
соответствующего предъявленным
требованиям. На практике часто к
определению данного критерия возвращаются
вновь в рамки процесса принятия решения.

Стадия
выработки решения состоит из этапов
разработки, оценки и выбора альтернатив.
Как только определены факторы,
ограничивающие решение, менеджер
начинает работу по поиску альтернатив
или возможных направлений действий для
решения проблемы.

Привлечение
прошлого опыта является наиболее
используемым подходом в выборе
альтернативы. Опытные руководители не
просто используют данный подход, но и
испытывают сильную веру в него. Это
лежит в основе утверждения того, что
чем выше уровень руководства, тем больше
требуется опыта. В определенной степени
опыт дает менеджеру выработать умения
и навыки принятия правильных решений.
Сам факт, что руководитель поднялся
выше, свидетельствует о ценности и
полезности накопления опыта.

Третья
стадия в процессе принятия решений —
это выполнение решения, которая состоит
из организации выполнения решения,
анализа и контроля выполнения и
осуществления обратной связи. Данный
этап состоит из нескольких шагов,
необходимых для того, чтобы решение
было выполнено. Сюда относится составление
плана мероприятий, которое заставляет
менеджера думать о определенных
действиях, превращающих решение в
реальность. Для этого необходимо
распределить права и ответственности
среди участников, а также построить
коммуникационную сеть для обмена
информацией и отрегулировать
соответствующие отношения подчинения
между участниками. Менеджер должен
проявить беспокойство о конфликте
интересов и принятии решения его
исполнителями как образца поведения.

Следующий этап — это встраивание в
решение механизма получения информации
о ходе выполнения решения, т. е. должна
осуществляться функция контроля,
установление стандартов и измерение
показателей в отношении этих стандартов.
При этой системе отслеживания отклонений
проблемы могут быть предотвращены до
того, как они проявятся.

Полученная
в ходе отслеживания информация необходима
для осуществления корректировки
действий. Отслеживание и обратная связь
занимают в работе менеджера много
времени, но при этом менеджеру лучше
непосредственно контролировать ситуацию.
Рассмотрение этапов рационального
решения проблем может быть использовано
в качестве рекомендаций, которые
способствуют принятию более эффективных
решений в сложных ситуациях. Однако
этот метод управления, как и все другие,
применяется не в идеальной ситуации,
так как организация является сложным
объектом, а они в свою очередь частями
еще более сложной целостности.

Управленческое
решение принимается на основе определенной
информации, которая необходима для
рационального решения проблемы. Однако
в определенной ситуации информация
может быть недоступна или ее стоимость
превышает конечный эффект.

Принятие
управленческого решения является
искусством нахождения эффективного
компромисса, так как выигрыш в одном
почти всегда достигается в ущерб другому.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы. 

Психотерапевт Андрей Курпатов о том, как помочь мозгу обучаться и принимать решения

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Классификация управленческих решений:

1.
По длительности действия:

• стратегические
  – касаются коренных проблем предприятия
  и рассчитаны на длительный период
  действия, решение перспективных задач;

• тактические– обеспечивают выполнение стратегических
  решений и по времени не превышают одного
  года;

• оперативные
  – связаны с достижением текущих целей
  и по времени рассчитаны на период, не
  превышающий месяца или квартала.

2.
В зависимости от числа участников:

• индивидуальные
  – принимаются руководителем единолично;

• коллегиальные
  – принимаются коллективным органом
  управления;

• коллективные
  – принимаются всем коллективом
  предприятия.

3.
По степени обязательности исполнения:

• директивные
  – разрабатываются высшими органами
  управления в стабильных условиях по
  поводу наиболее важных текущих и
  перспективных проблем организации и
  предназначены для обязательного
  исполнения на ее низших уровнях.

• рекомендательные
  – готовятся совещательными органами
  – различного рода комитетами. Их
  исполнение желательно, но не обязательно,
  поскольку те, к кому эти решения
  относятся, не подчиняются тем, кто их
  принимает;

• ориентирующие
  –
  предназначены для низших уровней
  управления, действующих в условиях
  относительной свободы от центра
  управления.

4. По способам
принятия

• интуитивное
  решение
  – имеет в своей основе предположение
  руководителя, что его выбор правилен.
  Это решение основывается на неформальной
  информации и интуиции «шестом чувстве»
  руководителя. Однако при этом следует
  учитывать, что верные интуитивные
  решения принимаются менеджерами,
  имеющими богатый опыт практической
  работы. При принятии таких решений
  очень велик риск ошибок, поэтому они
  допустимы лишь в крайних случаях, скорее
  как исключение, а не правило.

• решение, основанное
  на суждениях
  – это выбор альтернативного варианта,
  сделанный на основе знаний и накопленного
  опыта. В этом случае человек сознательно
  сопоставляет настоящую информацию с
  аналогичными ситуациями в прошлом,
  пытается спрогнозировать последствия
  принимаемого решения и часто выбирает
  ту альтернативу, которая принесла успех
  в прошлом, или схожую с ней. Преимущества:
  простота и оперативность принятия.
  Недостатки:
  субъективность суждения руководителя;
  необходимость использовать предшествующий
  опыт иногда приводит к тому, что данный
  способ не применим в новых ситуациях
  или руководитель может упустить новую
  альтернативу, которая может быть более
  эффективной, чем имеющиеся варианты;

• рациональное
  решениеосновывается на объективном
  анализе условий, в которых действует
  предприятие в настоящий момент

5. По степени
определенности:

программируемыерешения – связаны с достаточно часто
возникающими в деятельности предприятия
ситуациями, что позволяет менеджеру
разработать правила принятия решений
в будущем;

непрограммируемые
решения связаны с уникальными,
неопределенными и не структурируемыми
ситуациями, которые имеют важное
значение для деятельности предприятия.

6. По широте
охвата:

• общие
  – касаются одинаковых проблем,
  относящихся к самым различным
  подразделениями организации;

• специальные
  – относятся к узким проблемам, присущим
  одному подразделению или группе
  работающих в нем людей.

1.Понятие управленческое решение. Классификация управленческих решений.

Управленческое решение— это
результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования
и выбора альтернативы из множества
вариантов достижения конкретной цели
системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения
является необходимость ликвидации,
уменьшения актуальности или решения
проблемы, то есть приближение в будущем
действительных параметров объекта
(явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо
ответить на следующие вопросы:

• Что делать (какие новые потребности
потребителей необходимо удовлетворять,
либо на каком качественном уровне
необходимо удовлетворять старые
потребности)?

• Как делать (по какой технологии)?

• С какими производственными затратами
делать?

• В каком количестве?

• В какие сроки?

• Где (место, производственное помещение,
персонал)?

• Кому поставлять и по какой цене?

• Что это даст инвестору и обществу в
целом?

Термин «управленческое решение»
употребляется в двух основных значениях
— как процесс и как явление. Какпроцесс
УР— это выполнение восьми основных
процедур: -информационная подготовка,
разработка вариантов, согласование
вариантов, выбор одного варианта,
утверждение, реализация, контроль
выполнения УР и информирование инициатора
решения .

УР можно сравнить с дирижером, в ведении
и под контролем которого находятся все
другие решения.

Процесс подготовки и реализации УР
является ответственным, требующим
использования теоретических и методических
разработок отечественных и зарубежных
ученых, а также накопленного и
систематизированного практического
опыта.

УР— это творческое, волевое действие
субъекта управления на основе знания
объективных законов функционирования
управляемой системы и анализа информации
о ее функционировании. Оно состоит в
выборе цели, программы и способов
деятельности коллектива по разрешению
проблемы или в изменении существующей
цели. УР составляет основу процесса
управления. Ряд УР может быть представлен
набором более мелких, каждое из которых
должно внести свой вклад в решение общей
проблемы. В рамках предприятия или
организации руководителю приходится
принимать все типы решений. Поэтому от
инициатора общего УР требуются хорошие
знания и в технологических областях, а
возможно, и в биологических. Например,
главный врач поликлиники обязан принимать
и УР, и решения, связанные с техническим
обеспечением, и решения в медицинской
области на консилиумах, при операциях
и т.д.

Требования к управленческим решениям:

— выполнимость — своевременность —
оптимальность — законность — полномочность
— справедливость — непротиворечивость
— простота — краткость — ясность изложения

Управленческое решение— выбор,
который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности, обусловленные
занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения — обеспечить
движение к реализации поставленных
перед организацией задач.

Характеристики управленческих решений:

— временной горизонт — обратимость —
эффект воздействия — периодичность —
соответствие «ценностям»

Виды управленческих решении:

— по степени новизны — запрограммированные,
незапрограммированные

— по подходам к принятию — интуитивные,
основанные на опыте, рациональные

— по масштабам воздействия — общие,
частные

— по времени действия — стратегические,
оперативные

— по прогнозируемым свойствам — с
определенным результатом, с вероятным
исходом

— по количеству критериев — однокритериальные,
многокритериальные

— по направлениям воздействия —
внутренние, внешние

— по глубине воздействия — одноуровневые,
многоуровневые

— по способу принятия — индивидуальные,
коллективные

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Процесс решения сложных проблем

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:

Сложная ситуация

1. Что именно я знаю о ситуации наверняка?
2. Какие я могу сделать предположения?
3. Какими данными я могу пренебречь?

Решение правильной проблемы

1. Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации (человека, продукта или организации) и тем, что мы будем считать проблемой?
2. Какому приоритету она противоречит?
3. На кого, на что, и как влияет эта проблема?

Правильное решение проблемы

1. Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
2. Что будет минимально необходимым решением, что неприемлемым, а что — сверх-задачей?
3. Что для нас будет образом хорошего результата?

Реакция на неправильное решение

1. Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
2. Каким был мой вклад в неправильное решение?
3. Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?

Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.

Методы эффективного принятия групповых управленческих решений

Как мы уже писали, принятие решений в группах имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы данный процесс проходил максимально гладко, вы можете использовать один из методов, описанных в этой главе. Мы определили семь методов группового принятия решений, поэтому есть большая вероятность, что один из этих вариантов будет правильным для ваших нужд.

Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий. Если вы владелец или руководитель какой-либо организации, вы уже знаете, насколько сложно принимать решения. В частности, может быть трудно решить, как принимать эти решения, с точки зрения того, кого вы должны привлечь, что вы должны учитывать в процессе и многое другое.

В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Данная модель требует от вас создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности.

Метод множественного голосования. Если вы хотите использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения, вы можете использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода вы можете выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.

Если вы хотите использовать метод множественного голосования, первое, что вам нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Попросите команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала вы можете поместить любую идею в список, но вам необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование.

Перед тем как принять участие в голосовании, вы должны решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка. Таким образом, при наличии списка из 15 пунктов каждому человеку будет разрешено отдать пять голосов.

После того как все голоса поданы и собраны, все, что вам нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Если хотите, вы можете сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.

Модифицированный метод Борда. Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, вы будете предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.

Перед началом голосования вам нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей.

Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов.

Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитайте баллы голосования. Лучше используйте электронную таблицу для этой задачи, поскольку вы легко сможете изменить порядок электронных таблиц, чтобы отфильтровать идеи с наивысшими балами.